MODERNIZACIÓN DEL CONGRESO DE LA REPUBLICA

GOBIERNO ELECTRONICO

Diseño de proyectos de Administración Electrónica
(e-Administración)

Lima, 06 de Agosto de 2008
Aarón Ballesteros Morales

Introducción
De acuerdo a la Comisión e-government de la Unión Europea, Gobierno Electrónico (e-Gobierno) esta definido como:
“El uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones en la administración pública asociada a cambios organizativos y nuevas aptitudes, con el fin de mejorar los servicios públicos y los procesos democráticos, y reforzar el apoyo a las políticas públicas. El énfasis se desplaza desde las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) propiamente dichas, a su utilización combinada con cambios organizativos y nuevas aptitudes de las personas para mejorar no sólo la calidad de los servicios que el aparato estatal brinda a la ciudadanía, sino también ampliando el espectro de abordaje para incluir la mejora de los procesos democráticos y el apoyo a las políticas públicas”.

Dimensiones de Gobierno Electrónico

Fuente: Instituto de Modernización y Cambio

e-Administración
El diseño consiste en establecer un modelo de Administración Electrónica que establezca una nueva relación con espacios de participación virtual entre el gobierno, en cualquiera de sus niveles (nacional, regional o local), con los ciudadanos a través del acceso a servicios públicos entregados electrónicamente, muy específicos en cuanto a la prestación, destinatarios, atributos de calidad, calidad en el punto de contacto, y el diseño e implementación de los medios electrónicos que soporten este modelo. El término ciudadano se hace extensivo a toda persona natural o jurídica.

El principal insumo para la implementación del modelo es el catalogo de servicios electrónicos de la unidad prestadora del servicio, los acuerdos de niveles de servicio pactados con el ciudadano, los derechos y obligaciones de los ciudadanos con respecto al servicio.

En cuanto a la prestación del servicio, tenemos varias alternativas para el punto de contacto como medio de acceso a los servicios, esto dependerá de los acuerdos de derechos y obligaciones entre la unidad prestadora y los ciudadanos.

Una característica fundamental de la Administración Electrónica: El Ciudadano es el centro de la prestación del servicio.

La e-Administración reemplaza al tramite documentario tradicional basado en papeles, por servicios electrónicos soportados por procesos exclusivos que cubran el ciclo completo de los trámites convencionales como Registro Civil, Licencias, Inscripción de vehículos, expedición de licencia de conducir, emisión de Certificado de parámetros urbanísticos, numeración, compatibilidad de uso, solicitudes, memoriales, etc. y hacer el seguimiento respectivo de estos trámites.

Algunos ejemplos de servicios electrónicos básicos:

A. Obtención de licencias de funcionamiento
Ciclo completo del trámite para obtener la Licencia de Funcionamiento para establecimientos Comerciales, Industriales y de Servicio

B. Obtención de Licencias de Construcción
Cubre el ciclo completo del trámite para obtener la Licencia de Construcción para una edificación nueva, remodelación, ampliación o demolición.

C. Información catastral
Consultas diversas sobre propietarios de predios, ubicación, construcciones, parques, vías y todo lo relacionado a catastro.

Componentes del diseño de Proyectos de e-Administración
El diseño de los componentes debe ser de naturaleza modular, esto permitirá ser flexible en el diseño y la implementación de e-Administración, debido fundamentalmente a que algunas unidades prestadoras de servicios de la propia institución o de otras entidades públicas, se encuentren trabajando paralelamente un proyecto de e-Administración con otros proveedores. Los componentes esenciales para un proyecto de e-Administración son los siguientes:

Fuente: Instituto de Modernización y Cambio

1. Catalogo de servicios electrónicos
a. Descripción de los servicios- Identificar los servicios que presta
b. Descripción de los destinatarios de los servicios – Identificar a los ciudadanos destinatarios de los servicios.
c. Derechos y obligaciones de los destinatarios de los servicios -
d. Atributos de calidad identificados por los ciudadanos – Traducir las expectativas en atributos de calidad de los servicios.
e. Capacidad de prestación del servicio – Diagnosticar los recursos y la capacidad de los procesos para el desarrollo de los servicios.
f. Estándares de calidad de la prestación de los servicios – Establecer los estándares y seleccionar los indicadores.
g. Estándares de calidad en el punto de contacto
h. Mecanismos de participación ciudadana

2. Infraestructura tecnológica
a. Capacidad para prestar los servicios electrónicos
i. Establecimiento de la cantidad de usuarios potenciales que accederán a los servicios electrónicos.

ii. Prestación de los actuales servicios electrónicos
1. Determinación del nivel de las aplicaciones y servicios que utilizan internet.
2. Potencial de las aplicaciones y servicios para pasar a otros niveles de desarrollo
3. Capacidad de formular servicios hacia los ciudadanos
4. Valoración de los medios electrónicos para recoger y responder a las demandas de los ciudadanos.

iii. Consulta y participación ciudadana
1. Grado de confianza de los ciudadanos en relación a otras unidades de prestación de servicios electrónicos
2. Medios para recibir las demandas de los ciudadanos
3. Tiempos actuales de respuesta a las demandas.

b. Arquitectura tecnológica orientada a servicios informáticos
La Integración de aplicaciones informáticas corporativas nace por la necesidad de automatizar la transferencia de datos entre aplicaciones y computadores, sin importar la plataforma tecnológica de origen y destino, hecho muy común entre las organizaciones que por su propia dinámica de crecimiento no están estandarizadas, lo cual ya no es una limitación, porque la integración es posible y el crecimiento independiente también, para ello es necesario utilizar arquitectura tecnológica orientada a servicios denominada SOA (Service Oriented Arquitecture).

Los web services o servicios basados en web esta basado en XML (eXtensible Markup Lenguaje) que permite definir e intercambiar datos entre aplicaciones, esto significa que una aplicación puede invocar un servicio informático realizado por otra aplicación, es decir las aplicaciones informáticas se comunican entre sí.

Existen muchos requerimientos y pasos a seguir para integrar de manera totalmente automática dos aplicaciones informáticas que es necesario definir como parte de e-Administración, utilizando para ello métodos y protocolos estandarizados como SOAP (Simple Object Access Protocol que permite activar un cliente informático local para invocar un servicio en una aplicación remota, WSDL (Web Service Description Lenguaje) representa el contrato del servicio informático que deben respetar ambas aplicaciones y UDDI (Universal Discovery and Directory integración), representa al catalogo de servicios que ofrecen las aplicaciones informáticas y que están disponibles de manera pública similar a un directorio telefónico.

Sin un adecuado entendimiento y desarrollo de una arquitectura tecnológica orientada a los servicios, es inviable establecer una solución de e-Administración, debido fundamentalmente a la existencia de aplicaciones informáticas en plataformas heterogéneas.

c. Automatización y administración de los procesos de los servicios electrónicos
Consideramos a los procesos corporativos como el “sistema nervioso” de la organización que se encargan de recolectar información acerca del estatus y necesidades de los empleados (interno) y ciudadanos (externo) para luego ser procesados dentro de acciones específicas que puedan satisfacer estas necesidades. La efectividad de los procesos corporativos representa la salud de la organización.

Para automatizar procesos corporativos, es decir, automatizar la secuencia de tareas que son realizadas en serie o paralelo por dos o mas individuos o aplicaciones informáticas para alcanzar un objetivo común, recomendamos tecnología emergente y probada denominada “Business Process Management Systems” (BPMS), que permite administrar los procesos corporativos, mejorando la productividad y agilidad de la organización.

Los procesos corporativos se focalizan en el intercambio de documentos entre personas producto de su trabajo diario y que no están registrados en bases de datos, contrario a lo que ocurre con los sistemas de información que se basan en el intercambio de datos entre aplicaciones informáticas.

d. Portal web corporativo
Diseño y estrategias de despliegue del portal web mediante un enfoque de desarrollo iterativo e incremental.

e. Certificados y firmas digitales
En el Perú se ha dictado la Ley de Firmas y Certificados Digitales (Ley 27269), la cual regula la utilización de la firma electrónica, otorgándole la misma validez y eficacia jurídica que el uso de una firma manuscrita u otra análoga que conlleve manifestación de voluntad.

3. Despliegue: Información y comunicación con el Ciudadano

Fuente: Instituto de Modernización y Cambio

a. Comunicación directa con los ciudadanos
Este medio esta diseñado específicamente para los ciudadanos que tienen vinculación directa con la unidad prestadora del servicio y se entiende que los destinatarios directos han trabajado conjuntamente los niveles de servicio acordados.
El catalogo debe estar al alcance de los ciudadanos en los puntos de contacto (oficinas de atención al público, portal corporativo y diversos sitios web) para consulta permanente del ciudadano y el propio personal de la unidad prestadora del servicio.

i. Folletos
Es un medio bastante útil para realizar la presentación del catalogo de servicios y los compromisos alrededor de ellos, además de información complementaria institucional como: anuncios, requisitos de trámites, horarios y lugares de atención. La entrega de folletos puede ser directamente a los ciudadanos en los puntos de contacto o por correo

ii. Boletín electrónico
La distribución es periódica vía e-mail y que permite informar el catalogo de servicios, así como los resultados de mediciones, niveles de cumplimiento de los estándares, encuestas de satisfacción del servicio entre otros.
iii. Otros medios como Portal, CD, entre otras alternativas que se evaluaran en su oportunidad.

b. Medios masivos de comunicación
La comunicación masiva del catalogo de servicios puede ser contraproducente, lo mas recomendable es difundir los servicios mas utilizados o los servicios con niveles de prestación mas desafiantes, destacando la importancia de los mismos y el impacto social que genera.
i. Comunicación de prensa
ii. Anuncios en los medios escritos
iii. Artículos y reportajes

4. Prestación del servicio
a) Niveles de servicio
Cumplimiento de los niveles de servicio acordados que garanticen disponibilidad, integridad y privacidad de los servicios electrónicos.

b) Transparencia en la gestión
Como se prestan los servicios, la manera como se puede acceder a los mismos y la información de los responsables del nivel de funcionamiento de los servicios y el costo de los mismos

c) Participación
Consulta regular y sistemática a los ciudadanos sobre los servicios

d) Cortesía e imparcialidad
Acceso a los servicios a quienes tienen derecho a los mismos de manera cortés y amable

e) Corrección de Errores
Brindar un sistema de resolución de quejas ampliamente difundido

f) Eficiencia en relación calidad/costo
Prestación eficiente, económica y de calidad de los servicios

g) Satisfacción del ciudadano

h) Innovación y mejoras en la calidad del servicio
Alentar la incorporación y desarrollo de innovaciones

5. Impacto

Fuente: Instituto de Modernización y Cambio

Temas relacionados a e-Administración

A. Elaboración de catalogo de servicios
B. Rediseño de procesos de negocios
C. Diseño y Gestión de proyectos de BPMS
D. Diseño de la arquitectura organizacional
E. Diseño e implantación de modelos de gestión institucional
F. Diseño y gestión de arquitectura y componentes SOA
G. Diseño y gestión de Web Services
H. Diseño y gestión de la construcción de Sistemas de Información
I. Diseño y gestión del despliegue de portal corporativo
J. Diseño y gestión del proyecto de certificados y firmas digitales -Diseño de la plataforma tecnológica y legal para la utilización de Firmas y Certificados Digitales (Ley 27269)
K. Estrategias de comunicación con el ciudadano

GESTION POR RESULTADOS

Gestión por resultados, un modelo para el sector público

Lima, 9 de Marzo de 2008
Escrito por: Aarón Ballesteros Morales (*)

Podemos empezar definiendo a los resultados como el cumplimiento de los objetivos de las políticas públicas, cuyo impacto se mide a través de indicadores que nos permiten evaluar y monitorear de manera permanente, nuestro viaje por la ruta planificada hacia el futuro deseado que representa la imagen objetivo (1) diseñada.

Sin embargo, la mayoría de instituciones públicas no están orientadas a lograr resultados, por el contrario, están diseñadas tradicionalmente al cumplimiento estricto y exacto de normas, reglamentos y directivas, en lugar de gestionar de manera efectiva (eficaz y eficiente) los programas de desarrollo y sobre todo la producción de bienes y servicios haciendo uso eficiente de los recursos.

Para lograr diseñar e implementar un modelo de gestión por resultados es imprescindible contar con una organización inteligente, donde se puedan realizar mediciones a los procesos “productivos”, que por su propia naturaleza la convierten en una organización flexible y fácilmente adaptable a los cambios en el entorno, que a través de procesos horizontales logren generar bienes, servicios y regulaciones que den soporte a las principales actividades del Estado: defensa y seguridad, promoción de las inversiones y satisfacción de las necesidades públicas, especialmente las de desarrollo social, donde se refleja el principal accionar del Estado.

Por lo expuesto, la organización de una entidad de naturaleza pública debe estar diseñada y soportada por procesos sustantivos como: planeamiento corporativo (planificación, servicios digitales (2), organización, evaluación y control), procesos de apoyo administrativo (presupuesto, finanzas, adquisiciones y contrataciones, recursos humanos, patrimonio y servicios generales) y de apoyo institucional (imagen institucional y asesoría legal) y los procesos de gestión que miden el desempeño de la organización.

Modelo de Gestión por Resultados
El modelo de gestión por resultados propuesto, supone que la organización ha sido rediseñada bajo un modelo de organización orientada a producir internamente productos (bienes y servicios), soportada por procesos horizontales documentados, entrenados, medibles y verificables, cuyos productos con ciertos atributos de calidad se conviertan en productos externos denominados servicios públicos con adecuada cobertura para satisfacer las necesidades de los ciudadanos.

El modelo de gestión por resultados, tiene un enfoque sistémico y consta de 3 subsistemas, así tenemos, el subsistema de gestión estratégica, el subsistema de compromiso y el subsistema de recursos humanos. Mas allá de ser solo un término, sistémico, significa que cualquier variación en alguno de los subsistemas afectara directamente al desempeño del sistema que funciona como un todo, aquí no es válido el concepto que la suma de las partes es igual al todo, sino que cada subsistema es interdependiente uno de otro.

Adicionalmente debe de tener un enfoque transversal de amplitud que permita adaptarse a los cambios sin ceñirse estrictamente como camisa de fuerza a normas, que pueden ser orientaciones pero en la mayoría de casos fueron diseñadas para evitar malos manejos pero que termina poniendo tantas trabas y a la vez presentando tantos vacios que se convierte en el mayor obstáculo para el logro de los objetivos, que serán evaluados por la gestión por resultados.

Subsistema de Gestión estratégica
a)El planeamiento estratégico define los objetivos y determina los bienes y servicios.

b)La planificación y presupuesto identifica programas, designa responsables, asigna recursos y puede rediseñar la estructura organizacional (puestos de trabajo y roles)
c)Los procesos sustantivos y de apoyo, ejecutan los programas realizando las diversas actividades para obtener los bienes y servicios.
d)Los procesos de gestión, miden los resultados que provocan los bienes y servicios producidos y sirven para informar a los ciudadanos los resultados alcanzados.

La comparación entre los objetivos planificados (bienes y servicios) y los productos externos generados (servicios públicos), representan el resultado alcanzado.

Subsistema de Compromiso
Como se indicó, tradicionalmente el desempeño de los servidores públicos se media en base al cumplimiento de normas y procedimientos, contrariamente a lo que se propone mediante un modelo de gestión por resultados, es decir, a la obtención de bienes y servicios con atributos de calidad previamente definidos y cuyos resultados podamos medir y verificar. Para ello es necesario, establecer acuerdos de compromiso de desempeño institucional, de resultados de gestión y lo principal, acuerdos de compromiso con el ciudadano, que debe ser asumida por la alta dirección política de la organización pública y que debe trabajarse con la participación ciudadana bajo el enfoque de visión compartida.

En términos concretos, debe llegarse a un acuerdo político entre el máximo responsable de la organización, con el Ministro de la Presidencia del Consejo de Ministros, a través, de un acuerdo de compromiso, de carácter técnico-político entre la alta dirección y las gerencias operativas. Finalmente, el mas trascendental, un compromiso social con los ciudadanos al que le llamaremos Acuerdo de Compromiso con el Ciudadano.

Subsistema de Recursos humanos
El desarrollo de los recursos humanos para un modelo de gestión por resultados es vital, ello implica un proceso de sensibilización hacia los servicios y que logre involucrar a los servidores públicos de la institución bajo este modelo, mediante esquemas de capacitación focalizados en desarrollar las competencias necesarias y establecer incentivos al cumplimiento de los acuerdos de compromiso mediante indicadores de medición de resultados. Esto busca lograr una carrera pública que le brinde institucionalidad y que motive de manera permanente a los servidores públicos.

(*) Consultor internacional en dirección y gestión

aaronbm2005@yahoo.es

(1) Imagen objetivo, Aarón Ballesteros Morales, http://aaronballesteros.blogspot.com/2008_01_01_archive.html
(2) Servicios Digitales, Aarón Ballesteros Morales, http://aaronballesteros.blogspot.com/2008/02/servicios-digitales.html

http://www.aaronballesteros.blogspot.com/

SERVICIOS DIGITALES

Del Procesamiento de Datos a los Servicios Digitales

Lima, 3 de Febrero de 2008
Escrito por: Aarón Ballesteros M (*)

Recuerdo que mi primera experiencia con una computadora fue el año 1982, a raíz del pedido que le hiciera a mi padre para que me comprara una calculadora programable, mi hermano mayor me cedió en préstamo una microcomputadora Commodore VIC-20 de 5 kilobytes de memoria principal (hoy, un diskette tiene la capacidad de 1440 kilobytes), donde conjuntamente con uno de mis sobrinos pasábamos horas y horas copiando juegos escritos en lenguaje maquina de revistas especializadas.

De esa época a la fecha a pasado mucha agua bajo el puente, sin embargo es valido preguntarse: ¿Sirve de mucho que un empleado, funcionario o directivo interactúe con una computadora personal para cubrir en el mejor de los casos solo el 40% de sus actividades diarias y el 60% restante lo haga manualmente y de manera aislada de las aplicaciones informáticas duplicando esfuerzos y generando ineficiencias?.

El uso comercial que se le dio a las computadoras (mainframe, mini y micro) hasta finales de los años 80, ha estado orientado al procesamiento de datos a través de los Centros de Cómputo, lugares donde se enviaba cientos o miles de documentos para ser procesados, así tenemos el conocido procesamiento de planillas y la emisión de boletas de pago, el registro y procesamiento de los libros contables, el procesamiento “mecanizado” de los almacenes y el procesamiento de los exámenes de admisión a las universidades y los procesos interactivos como el registro en línea de las operaciones bancarias por citar algunos.

Sin embargo, pese a la evolución de la tecnología de la información y las comunicaciones, todavía el esquema de procesamiento de datos se mantiene en muchas empresas de nuestro medio, obviamente con mayores y variados servicios de procesamiento, contrario a lo que sucede en las corporaciones que ofrecen servicios digitales para un mundo globalizado. Se ha avanzado muy poco en establecer un cambio en el enfoque del procesamiento de datos a un nuevo enfoque basado en brindar servicios digitales como: la administración de datos, la gestión de aplicaciones, provisión de arquitecturas tecnológicas orientadas a servicios, el diseño, la automatización y la gestión de los procesos de negocios y finalmente, los servicios de inteligencia comercial.

No obstante al avance de la tecnología, la preocupación y el reto presente pareciera que sigue siendo conectar aplicaciones informáticas con aplicaciones informáticas en ambientes multiplataforma para brindar un óptimo procesamiento de datos en línea, en lugar de virar a conectar personas con personas a través de la tecnología; esto quiere decir en términos prácticos, incorporar las actividades humanas cotidianas y comerciales como parte de los servicios digitales que se brinda y se recibe.

Lo contrario ocurre en los centros de servicios, sitios donde el papeleo dejo de existir, así, cualquier actividad de las personas que interactúan se registra y sirven para incorporar nuevos clientes o forma parte del seguimiento al contrato del servicio y están soportados por aplicaciones tecnológicas y plataformas de telecomunicaciones que por cierto son transparentes y no son la razón del servicio.

Por otro lado, las organizaciones encargadas de brindar los servicios de procesamiento de datos denominadas en algunas empresas como Departamento de Sistemas, Gerencia de Informática o ahora ultimo Dirección de Tecnologías de la Información, siguen operando bajo el mismo concepto y están organizadas funcionalmente, es decir, se agrupan bajo roles y responsabilidades comunes como cualquier entidad convencional y están orientadas en el mejor de los casos al brindar servicios de procesamiento de datos al interior de la corporación y todavía en algunos casos, al interior del propio área de procesamiento de datos.

Es aceptado y reconocido por todos, que el área de TI debe coadyuvar al cambio organizacional, cultural y estar alineado con los objetivos empresariales, sin embargo, en muchas organizaciones bajo la dirección de tecnología de la información se encuentra la todavía vigorosa área de organización y métodos que en el mejor de los casos propugnan al interior de la corporación, el establecimiento de procesos de negocio horizontales que rompan las fronteras funcionales que muchas veces se convierten en feudos de algunos gerentes, no obstante, la propia dirección de TI generalmente adolece de procesos horizontales para brindar sus servicios y lo peor, no tiene un catalogo de los servicios que presta.

Por lo expuesto, es urgente que las corporaciones publicas y privadas deben cambiar el paradigma del procesamiento de datos por la de servicios digitales y para ello deben partir estableciendo un catalogo de servicios digitales con la participación directa de los clientes internos y externos, luego diseñar los procesos que las soporten tal como se hace con los procesos sustantivos, de apoyo y de gestión, y en base a ellas dotar los recursos humanos y tecnológicos necesarios bajo una organización flexible que en conjunto podemos llamarla gobierno de TI de la Dirección de Servicios Digitales.



(*) Consultor Internacional en Dirección y Gestión
Aaronbm2005@yahoo.es

IMAGEN OBJETIVO

Lima, 27 de Enero de 2008
Por: Aarón Ballesteros Morales

Alguna vez nos hemos preguntado, ¿Qué impresión tiene sobre mi, la gente que me rodea?, ¿Cuál es la imagen que reflejo?, ¿Cómo podría mejorar mi imagen? , y muy pocas veces, ¿Qué imagen deseo irradiar y quienes son mi publico objetivo?. Algo similar sucede con las organizaciones, ¿Cuál es la imagen objetivo de la corporación?.

La imagen objetivo, esta asociada al funcionamiento de la organización, tradicionalmente se ha buscado eficiencia operacional y en base a ella generar resultados en la imagen institucional, sin embargo, este enfoque es muy pasivo, se parte de la premisa que a nuestro publico objetivo le gusta ver una organización eficiente y no necesariamente esto es válido, principalmente porque la competencia puede asumir enfoques mucho mas proactivos y plantearse la pregunta: ¿Cómo quiero ser visto?, ¿Qué atributos debo tener como organización?.

Para ello, es de necesidad vital, identificar los servicios que presta la organización y agruparlos de acuerdo a segmentos que reciben esos servicios, estableciendo las métricas para medir el impacto de los servicios en los resultados que se espera en cuanto a calidad, disponibilidad y oportunidad con el que llegan a nuestro usuario final. Para ello, es necesario que cada servicio este asociado a un proceso definido, documentado, practicado, verificado, medido, entrenado y mejorado constantemente por los dueños del servicio; ello conlleva indirectamente a la eficiencia operacional y a la eficacia que toda organización busca.

Adicionalmente, es necesario establecer PERSONALIDAD a nuestra imagen corporativa, es decir, que el publico tenga claramente identificado atributos que sean inherentes a nuestros servicios que podrían ser: amable, confiable, amistoso, bondadoso, responsable, etc. que nos hacen diferentes y únicos, por lo tanto, estaremos construyendo no solamente una imagen, sino una marca, un sello distintivo para nuestra organización.

Como soporte para construir la imagen objetivo, esta la Cultura Organizacional, compuesta por aquellos valores, creencias, supuestos y formas de actuar de los integrantes de la organización en todos sus niveles, así como también la estructura organizacional, es importante que ella, este orientada a la prestación de servicios y cada unidad organizacional debería denominarse como Unidad de Servicios, así se podría tener: Unidad de Servicios Digitales, en lugar de Dirección de Tecnologías de la Información, Unidad de Servicios Contables en lugar de Oficina de Contabilidad, Unidad de Servicios de Recursos Humanos, en reemplazo de Gerencia de Recursos Humanos, Unidad de Servicios Legales, en lugar de asesoría legal, etc.

En nuestro medio, es común ver a las organizaciones privadas que se preocupan mucho por su imagen institucional y les es relativamente fácil seguir los lineamientos sugeridos, debido principalmente a su naturaleza comercial, sin embargo, las instituciones públicas de diverso tipo tienen enormes problemas en establecer una imagen objetivo y mediante una simplificación bastante burda, utilizan la visión y misión institucional como imagen objetivo, es decir el derrotero que debe seguir la organización, muchas veces sin importar quienes son los clientes o usuarios finales.

El problema en las organizaciones públicas, radica principalmente en que están diseñadas de manera funcional, es decir, por áreas o unidades de comportamiento estanco, que no son articuladas por procesos y por lo tanto es muy complejo establecer servicios. A ello, se suma la falta de una cultura organizacional orientada al servicio interno y externo, y que se limita al cumplimiento de las responsabilidades individuales y colectivas descritas en los documentos de gestión.

Construir una imagen, es un proceso dinámico continúo que involucra sobre todo la satisfacción de nuestros clientes o usuarios finales a través de la prestación de nuestros servicios y al adecuado funcionamiento de la organización como un todo y que la conforman: normas, procesos, recursos materiales y sobre todo recursos humanos que interactúan y se comunican a través de las diversas tecnologías de la información.

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LA ORGANIZACION ORIENTADA A LOS SERVICIOS

Lima, 20 de Enero de 2008
Por: Aarón Ballesteros M

En términos generales un servicio es el efecto directo de un proceso corporativo que busca satisfacer a una o mas necesidades de un cliente o usuario y se desarrolla con el propósito de satisfacer expectativas en el resultado de estas. De acuerdo a la definición de la norma ISO 9000, es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la interfaz entre el proveedor y el cliente y generalmente es intangible, así, un servicio puede darse en varios contextos:

1. Un proceso que se realiza sobre un producto tangible suministrado por el cliente o usuario (por ejemplo, la reparación de una computadora);
2. Un proceso que se realiza sobre un producto intangible suministrado por el cliente o usuario (por ejemplo, los estados financieros de la empresa);
3. El proceso para la entrega de un producto intangible (por ejemplo, curso suministrado por un profesor);
4. El proceso para la creación de una decoración para el cliente (por ejemplo, fiesta de promoción).

Para que un servicio sea efectivo, si este esta definido y documentado, existen principios básicos que deben darse como:

1. Actitud de servicio: Convicción íntima de todos los que participan en el proceso, que servir es un honor.
2. Satisfacción del cliente o usuario: Es la intención de vender satisfacción que debe ser inherente al servicio.
3. Establecimiento del nivel de servicio: Las especificaciones de los productos y servicios de común acuerdo con todos los involucrados en el proceso como el personal, los clientes y proveedores.
   

Al respecto surgen muchas preguntas: ¿Las organizaciones están orientadas a servicios?, ¿están definidos los procesos que generan servicios?, ¿están determinados y documentados los servicios a través de un catalogo de servicios con niveles establecidos?, y finalmente la pregunta de fondo: ¿Cuáles son los beneficios de una organización orientada a servicios para sus accionistas, empleados, clientes y proveedores?

A continuación se esbozan los lineamientos para diseñar una organización orientada a servicios:

1. Definir y documentar el servicio, estableciendo conjuntamente con los empleados, clientes y proveedores las características del mismo y los niveles de servicio que se espera, es decir, la expectativa de la calidad y disponibilidad.
2. Entrenar a toda la organización en la provisión de los servicios definidos, en todos los niveles, iniciando el entrenamiento a los involucrados directamente y luego a los colaboradores complementarios del servicio.
3. Establecer un Centro de Servicio como punto de contacto entre los proveedores del servicio y el cliente o usuario del mismo y que debe funcionar como centro neurálgico de todos los procesos de soporte al servicio.
4. Construir un catálogo de servicios que debe describir los servicios ofrecidos de manera no técnica y comprensible para clientes y personal no especializado, utilizarse como guía para orientar y dirigir a los clientes, incluir, en líneas generales, los niveles de servicio asociados con cada uno de los servicios ofrecidos y debe encontrarse a disposición del Centro de Servicio y todo el personal que se halle en contacto directo con los clientes.
5. Establecer un Programa de Calidad de Servicios, el Programa debe incorporar toda la información necesaria para posibilitar una gestión eficiente de los niveles de calidad del servicio como: Objetivos de cada servicio, estimación de recursos, Indicadores clave de rendimiento y procedimientos de monitorización de proveedores. La finalidad es que la organización conozca los procesos y procedimientos involucrados en el suministro de los servicios prestados, asegurando que estos se alineen con los procesos de negocio y mantengan unos niveles de calidad adecuados.
6. Constituir un Acuerdo de Nivel de Servicio (ANS) y un Acuerdo de Nivel de Operación (AO), El ANS debe recoger en un lenguaje no técnico, o cuando menos comprensible para el cliente, todos los detalles de los servicios brindados. Tras su firma, el ANS debe considerarse el documento de referencia para la relación con el cliente en todo lo que respecta a la provisión de los servicios acordados, por tanto, es imprescindible que contenga claramente definidos los aspectos esenciales del servicio tales como su descripción, disponibilidad, niveles de calidad, tiempos de recuperación, etc. El AO es un documento interno de la organización donde se especifican las responsabilidades y compromisos de las diferentes áreas de la organización en la prestación de un determinado servicio

Los beneficios de una organización orientada a los servicios respecto a una organización funcional y/u orientada a procesos es simple: le da alta flexibilidad a la organización permitiéndole ofrecer mas en corto tiempo, adecuarse a los cambios del mercado, mejorar su imagen corporativa, y todo ello se traduce en RENTABILIDAD y VALOR GANADO.

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EL DISEÑO DE UNA ORGANIZACION

Lima, 13 de Enero de 2,008
Por: Aarón Ballesteros M

Cuando comencé a trabajar, mis familiares y amigos lo primero que me dijeron que debía hacer, era preguntar sobre mis responsabilidades y derechos laborales al interior de la empresa, los objetivos que debía cumplir, conocer sobre la cultura de la empresa, familiarizarme y adaptarme al estilo de trabajo de mi jefe y mantenerme muy cercano a los compañeros de trabajo mas antiguos para retroalimentarme constantemente y aprender de ellos. La pregunta que me surge ahora es: ¿son todavia válidos esos consejos? o ¿cada empresa debe tener establecido un proceso de administración de los recursos humanos que se inicia desde el planteamiento de la necesidad de personal, el reclutamiento, la contratación, la inducción, la capacitación constante, la evaluación permanente, el manejo de la carrera, la motivación, premiación y finalmente el termino de la relación laboral?.

Contrariamente a lo que todos quisiéramos una organización nace al amparo de una necesidad específica, con objetivos muy concretos y las funciones principales que la soporten y que generalmente involucra a muy pocas personas inicialmente y de acuerdo a la propia operación de la misma, las funciones van creciendo y eso conlleva a que los recursos también se incrementen y su administración sea cada vez mas compleja y que en la mayoría de los casos la alta dirección no le da la importancia debida, creyendo que la propia dinámica empresarial consolidara naturalmente el desempeño, sin embargo, esto no sucede, la organización no ha tenido un crecimiento sistémico, la cultura empresarial no refleja las necesidades presentes, la proliferación de procedimientos administrativos diversos genera lentitud y duplicidad de esfuerzos, los resultados que se esperan cada día son mas difíciles de alcanzar y lo principal, la organización se ha vuelto muy rígida para ingresar a mercados mas competitivos y en muchos casos cambiar el giro de la actividad principal debido a nuevas oportunidades.

Un esfuerzo para establecer mejora continúa a los procesos corporativos e incorporar calidad a los productos y servicios, ha sido utilizar en la organización estándares como ISO 9000, TQM, SIX SIGMA, etc. inicialmente para que los propios miembros de la organización pongan en blanco y negro como opera la organización, que puede ser un trabajo muy complicado si la organización no esta orientada a procesos. Los procesos documentados deben establecer claramente cuales son los servicios o productos generados, los recursos humanos que intervienen sobre todo indicando los roles de cada uno de ellos y como estos están relacionados, las actividades, los tiempos de ejecución, algunas métricas de calidad y la medición del impacto de los servicios o productos ofrecidos a los clientes o usuarios finales.

Algunos autores sugieren establecer modelos de gestión mas flexibles y con menor dificultad para incorporarlos en la organización como la Gerencia por Resultados, el Tablero de Comando entre otros que buscan dotarle a la organización una dinámica mayor a los procesos corporativos de arriba hacia abajo involucrando no solo a las finanzas, sino a los recursos humanos, las operaciones, las tecnologías de la información y el marketing.

Los enfoques anteriormente citados han dado en la mayoría de casos muy buenos resultados, la calidad en los procesos internos ha mejorado, se ha logrado una mayor participación del mercado, los socios y accionistas están satisfechos, pero sigue en pie el temor que se traduce en una pregunta: ¿cuanto tiempo durará el modelo organizacional alcanzado?, solo los ingenuos pueden pensar como se solía hacer antaño, que la organización llego a la cúspide y ahí hay que mantenerla. Queramos o no, los nuevos competidores, los productos sustitutos, el poder de negociación de los proveedores y clientes y la propia competencia entre los actuales competidores romperán en cualquier momento el equilibrio de felicidad que vivimos y nos veremos obligados a reaccionar ante lo que suceda y tal vez ya sea demasiado tarde.

¿Que hacer?, ¿como enfrentar el futuro incierto?, ¿como adecuar la organización a los cambios constantes y bruscos del mercado?, ¿como adecuar, en el mejor de los casos, la organización a los nuevos servicios y productos que los clientes demandan?. La inacción de las empresas ante nuevos retos es fácil de comprobar en nuestro medio, sobre todo si ponemos la vista en nuestras empresas públicas, que se han quedado estáticas, donde los documentos de gestión como el Reglamento de Organización y Funciones, el Manual de Organización y Funciones y el Cuadro de Asignación de Personal no refleja la manera como actualmente esta operando la empresa que en la mayoría de ellas, por las nuevas necesidades y la falta de un adecuado entrenamiento a los trabajadores, los tomadores de decisiones se han visto obligados a contratar a personal mejor calificado a través del conocido Servicio No Personal a plazo fijo, pero ello no les resuelve el problema, porque ahora los nuevos trabajadores tienen que lidiar con normas que les limita su accionar y que finalmente en conjunto paralizan a la empresa.

Para enfrentar este nuevo reto, se debe diseñar a las empresas como una organización flexible, contrariamente a lo que dicen los estándares establecidos que en la mayoría de casos, que solo rigidizan a las organizaciones y se convierten en bonitos recuerdos de lo eficiente y eficaces que fuimos en algún momento; para lograrlo se pueden seguir los siguientes lineamientos:

a) Establecer procesos muy flexibles y que deben ser administrados directamente por los propios dueños del proceso, sin necesidad de un ente regulador, pero que pueda ser revisado, monitorizado, evaluado y rediseñado cuantas veces se quiera y pueda ser auditado fácilmente y la responsabilidad ante cualquier eventualidad debe recaer en los dueños del proceso.

b) Usar Tecnologías de la Información (TI) con altas capacidades de flexibilidad, con plataformas orientadas a servicios y capaces de operar con multiplataformas internas y externas que permitan la escalabilidad en “hardware” y en “software”. Adicionalmente, el enfoque de las TI debe ser conectar personas y servicios, complementar la principal meta de los 90, cuya orientación era conectar aplicaciones.

c) Administrar grandes almacenes centralizados de datos provenientes de diversas fuentes que van mas allá de las tradicionales bases de datos relacionales transaccionales. En base a ellas, la dirección de la organización podrá obtener información vital para la toma de decisiones a través de cualquier modelo de gestión como el Tablero de Comando, Gerencia por Resultados o cualquier otro.

Con este enfoque estaremos creando organizaciones flexibles y dinámicas, preparadas para cualquier nueva necesidad de servicios o productos, garantizando la eficiencia operacional, la eficacia para lograr resultados y la efectividad que se traduzca en valor para la empresa, utilidades para los accionistas y trabajadores y ser competitivos en un mundo cada vez mas pequeño y que nos obliga a diseñar nuevas organizaciones acorde con las nuevas necesidades producto de la firma de tratados comerciales como el Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y los próximos tratados que urgentemente necesita el país para seguir creciendo.

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DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

Lima, 06 de Enero de 2008

Por Aarón Ballesteros (*)

Existen muchas razones por las cuales se debe realizar un diagnóstico empresarial, una de ellas es para determinar la brecha con relación a la situación futura deseada que involucra lograr eficiencia operacional, crecimiento, innovación, mejora continúa o cualquier otro fin. Sin embargo, existen algunas características en el enfoque y la manera de hacer el diagnóstico, que afectan o desvían los resultados, truncando en su realización el adecuado levantamiento de factores clave que impiden finalmente plantear las estrategias adecuadas para llegar a la situación deseada.

Revisando, vemos que muchas de estas características están relacionadas a la falta de un modelo de la situación futura deseada que debe tener atributos claramente definidos, medibles y verificables y en base a ella, realizar el levantamiento de información cualitativa y sobre todo cuantitativa con formatos previamente diseñados que permitan una sistematización de los mismos y obtener la brecha existente.

Un enfoque adecuado para realizar el diagnostico es; plantear un modelo basado en la madurez de las capacidades que se quiere diagnosticar, vale decir: la aptitud, el talento y la cualidad que dispone la organización para el buen ejercicio de las actividades en la situación futura deseada, así, la madurez puede tener niveles que varían entre 1 /ó madurez básica, nivel 2/ ó madurez estándar, nivel 3/ó madurez intermedia, nivel 4/ó madurez avanzada y nivel 5/ ó madurez dinámica.

Otro elemento importante para el planteamiento del modelo, es que este debe ser concebido bajo un enfoque sistémico, es decir, el sistema debe estar compuesto por subsistemas que cubran el propósito del diagnóstico, los cuales son interdependientes y en conjunto esta diseñados para cumplir un objetivo común y que mediante un subsistema de control se realiza la retroalimentación al sistema como un todo y que nos permitirá implantar un esquema de mejoramiento continuo.

Adicionalmente, la comunicación entre el sistema y los subsistemas deben darse a través de procesos, que son una secuencia de actividades que se realizan en serie o paralelo por dos a mas individuos o aplicaciones informáticas para alcanzar el fin planteado. La administración de estos procesos pasa por varias etapas como el diseño, la automatización, la propia administración y la optimización a través de su propio ciclo de vida.

Por lo expuesto, el diagnostico debe hacerse sobre el modelo predefinido, evaluando la madurez de los procesos que queremos redefinir y establecer el nivel en el que se encuentran, de esta manera al concluir nuestro diagnostico, sabremos cual es el nivel de madurez de la situación actual, alineada al modelo de referencia y también la brecha existente para alcanzar la situación futura deseada y los niveles por los cuales previamente debe pasar.
Una de las practicas que afectan directamente para el inadecuado diagnostico empresarial, es realizar entrevistas, cuestionarios, evaluaciones y mediciones, sin haber definido previamente un modelo de la situación futura deseada que nos sirva como patrón de referencia de lo que queremos diagnosticar. Obviamente, diagnosticar sin conocer la situación futura deseada no tiene sentido y por ello es necesario que la organización empresarial tenga un Planeamiento Estratégico vigente.


(*) Consultor internacional