¿Debemos seguir hablando de Alineamiento de TI con el Negocio?

El Alineamiento efectivo de la Tecnología significa hacer Negocios

Escrito por: Aarón Ballesteros

Es común escuchar a diversos sectores referirse como una buena práctica, al alineamiento de las TI con los objetivos del negocio, sin embargo, ¿sigue siendo esta, vigente para las necesidades actuales de la gestión empresarial?, ¿debemos seguir viendo proyectos de TI o por el contrario, iniciativas del negocio soportadas por TI?, ¿Se debe mantener el actual rol del responsable de Tecnología?. Estas son algunas de las preguntas mas frecuentes que hacen los presidentes y directores de las empresas.

La frase acuñada de alineamiento de las TI tiene más de una década y se ha convertido en un buen deseo o un objetivo parcialmente alcanzado. He visto numerosos esfuerzos académicos por brindar matrices de alineamiento con las estrategias corporativas y los planes operativos, sin embargo, el enfoque mantiene el divorcio entre el gestor de la tecnología que busca estabilizar la operación de TI  y optimizar los costos (aproximadamente el 70% del presupuesto de TI), y el gestor del negocio, que busca brindar productos y servicios de calidad para los clientes, generar utilidades y valor para los accionistas.

Uno de los factores clave para cambiar este enfoque es dejar de discutir de proyectos de TI y dar inicio a los Proyectos de Negocios, donde el uso de las Tecnologías cada vez es más vital y necesita de Directores o Gerentes de Sistemas que sean expertos en negocios y tecnologia. Por ejemplo, una iniciativa de Computación en la Nube debe ser una iniciativa de negocio que podría llevar a la corporación a un cambio de paradigma e inclusive a un cambio de modelo de negocio y no como hasta ahora sucede, un proyecto de TI, donde el fin es optimizar costos y administrar de mejor manera los servidores, “desktops”,  aplicaciones y bases de datos.

Para lograr este cambio de paradigma es necesario incorporar un rol clave en la organización, el Director o Gerente de Tecnología de Negocios, acompañado por la conversión de los ejecutivos de tecnología en ejecutivos de negocios, quienes deben poseer habilidades adicionales de experto en la gestión del Talento Humano y recursos materiales; entender y aplicar el concepto de conformidad para evitar rehacer, desechar e incrementar el costo; habilidad para evaluar riesgos; control de costos; comprender las expectativas del mercado y clientes para contribuir a reducir los tiempos de la respuesta comercial y comprender la naturaleza competitiva de la empresa.

Ejecutivos de Tecnología de Negocios

Ante este nuevo escenario, ¿cuenta con ejecutivos de tecnología calificados en estas áreas de negocio?. Si los tiene, Ud. puede dejar de hablar de alineamiento de las TI con el negocio, no importando el nombre o titulo del responsable del área de Tecnología, si no lo tiene, usted debería comenzar a evaluar las nuevas tendencias del mercado y el impacto directo en su negocio.

Nube de Servicios ("Service Cloud")

Por: Aaron Ballesteros Morales

La semana pasada, asistí a varios eventos sobre Computación en la Nube (“Cloud Computing”) donde diversos proveedores de la industria de TI, presentaron soluciones mucho mas concretas respecto al año pasado, sin embargo, algunas propuestas tratan sobre la entrega de servicios de infraestructura (IaaS) y plataforma (PaaS), y otros, se centran en la entrega de software como servicios (SaaS). En todos los casos, coinciden en señalar la  reducción de costos, argumento del cual particularmente creo que es muy primario para la inversión requerida y los esfuerzos necesarios para adoptarla.

Por otro lado, algo que me llamo mucho la atención es el enfoque todavía predominante en los Gerentes de TI del medio, que siguen concentrando sus esfuerzos en la tecnología como un fin y no como un medio para generar valor. Esto se evidencia cuando opinan y se olvidan de mencionar practicas de gestión que relacionen lo estratégico con lo táctico y operativo como por ejemplo Gobierno de TI, marcos de referencia disponibles para el control de objetivos del negocio y la tecnología como CobiT, la construcción de software bajo el CMMI, la producción y entrega de servicios usando ITIL y como consecuencia de ellas, la utilización de buenas practicas del PMI para elaborar una cartera de proyectos sobre Computación en la Nube con la posibilidad de contar con una Oficina de Proyectos (“Project Managemente Office”) para llevarlas a cabo.

Las propuestas presentadas se reducen a un termino: SERVICIOS TI, por lo tanto, la elaboración de un catalogo de servicios previo y construido sobre procesos y procedimientos automatizados es vital,  contar con aplicaciones probadas, confiables y estables antes de elegir la “Nube” para entregar el servicio TI y por cierto, la evaluación de la inversión y los costos de operación y mantenimiento deben llevarse a cabo necesariamente apoyados por un “Business Case”.

Por lo expuesto, hablar de Computación en la Nube es un enfoque muy conservador y orienta a las áreas de TI a producir sus propios servicios en las denominadas “nubes privadas, públicas y/o híbridas”, donde el riesgo se incrementa sobre todo porque se debe establecer inicialmente la infraestructura  y plataforma donde posteriormente se desplegara el software como servicio, esta alternativa esta mas cercana para proveedores internos (grupo empresarial con áreas de TI de mas de 100 personas) o externos (HP, Cisco, etc.) de servicios.

La propuesta mas adecuada para empresas pequeñas y medianas es utilizar un enfoque basado en Nube de Servicios (“Service Cloud”), es decir, el riesgo de establecer la infraestructura, plataforma y servicios esta en el proveedor y es externa a la empresa, bajo acuerdos de niveles de servicios específicos por contrato. No obstante lo indicado, la gestión de la seguridad en el sentido mas amplio, sigue estando bajo la responsabilidad de la empresa que contrata la Nube de Servicios.

Existen opciones en el mercado de Nube de Servicios que ofrecen soluciones probadas de aplicaciones informáticas de gestión para centros de servicios, la gestión de activos de TI, gestión de proyectos y la capacidad de planificación (HP, CA, BMC, etc.).  Hablar de CRM, aplicaciones de RRHH y productividad es lo más avanzado en las propuestas de Google y Microsoft, ambos ofrecen el software como servicio en temas de escritorio  y colaboración.

La Nube de Servicios que menos se ha desarrollado es referente a los (*)ERPs   y software de la cadena de suministros, lo mismo ocurre para (*)BI (“Business Intelligence”) por la complejidad de la solución, las fuentes de datos, la integración y la capacidad de procesamiento. Como ya se dijo, los más lejanos de estar en la Nube de Servicios son las soluciones de plataforma y middleware, cuyo dominio la tienen las soluciones en las instalaciones del cliente (“on-premise”), por lo tanto, encajan perfectamente en las propuestas de Computación en la Nube de naturaleza privada.

En cuanto al tema de costos, si bien Gartner indica que mas del 70% del presupuesto de las áreas de TI se destinan para operar y mantener los servicios de TI, esto no necesariamente quiere decir que la alta gerencia busca optimizar o reducir costos utilizando Computación en la Nube, por el contrario, el principal objetivo es utilizar la mejor estrategia y tecnología disponibles para tener aplicaciones estables, y preferentemente entregando servicios de TI priorizados por la generación de valor al negocio con niveles de servicios diferenciados.

Finalmente, es necesario indicar que por la falta de competencias de gestión y dirección de algunos   responsables del área de TI, los proveedores aprovechan este vacio para llegar directamente a la alta dirección, donde se vende la idea que la Computación en la Nube es la solución a la ineficiencia existente en los departamentos de TI y el mejor camino para la reducción de costos que implícitamente conlleva a pensar en la reducción de personal de las áreas de TI.

(*) Ver en este Blog el artículo: Construcción de Software Orientado a los Servicios (SOS)

Gobierno de la Tecnología de la Información

De la teoría a la práctica

Por: Aarón Ballesteros

Recuerdo que la primera vez que escuche sobre Gobierno de la Tecnología de la Información  fue en junio de 2005, desde entonces, he visto mucha literatura sobre el particular,  orientado principalmente al campo académico y muy poco sobre experiencias exitosas. Al respecto, quiero compartir con ustedes algunos conceptos sobre la incorporación sería de responsabilidades y practicas, aplicados  como parte integrante de la estructura de Gobierno Corporativo.

Empecemos, ¿Qué es Gobierno Corporativo?.

Es un conjunto de responsabilidades y prácticas ejercidas por el directorio y gerentes para brindar dirección estratégica, asegurar el logro de los objetivos del negocio, la gestión adecuada de los riesgos y verificar la utilización de los recursos de manera responsable.

Según la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico, “La estructura del gobierno corporativo especifica la distribución de los derechos y responsabilidades entre los diferentes participantes de la sociedad, tales como el directorio, los gerentes, los accionistas y otros agentes económicos que mantengan algún interés en la empresa. El Gobierno Corporativo también provee la estructura a través de la cual se establecen los objetivos de la empresa, los medios para alcanzar estos objetivos, así como la forma de hacer un seguimiento a su desempeño”

Con ello se espera evitar por ejemplo:

1.  Especulaciones del mercado de valores sobre todo en negocios basados en el uso efectivo de tecnología de la información.
2.  Fracasos de gestión de las políticas de información y comunicación, sentido de la responsabilidad y subestimación de posibles consecuencias.
3.  Faltas en la forma de decisión del directorio, comités y estructuras de control.
4.  La aprobación por parte del directorio de las estrategias corporativas de riesgo propuesto por los gerentes generales, sin ninguna objeción o crítica. 

En el Perú, las prácticas de buen gobierno corporativo, todavía es voluntaria y tenemos algunas instituciones como Conasev y la Bolsa de Valores como propulsores de la misma. Así, tenemos dentro de las primeras 10 empresas a: Alicorp, Banco Continental, Cia. de Minas Buenaventura, Cía. Minera Milpo, Cementos Pacasmayo, Edegel, Ferreyros, Graña y Montero, Gold Fields La Cima y Sociedad Minera El Brocal.

Entonces, ¿Qué significa Gobierno de la Tecnología de la Información?

Es la responsabilidad del directorio y gerentes como parte integral del Gobierno Corporativo, que consiste en brindar liderazgo, estructura organizacional  y  procesos, que garanticen que la Tecnología de la Información de la empresa, sostiene y extiende, las estrategias y objetivos del negocio.

Interacción de estándares y buenas prácticas

Por lo expuesto, es evidente que si una corporación o empresa no esta en el camino de desarrollar buenas practicas de gobierno corporativo, es muy difícil y complicado que una iniciativa de Gobierno de Tecnologías de la Información tenga éxito, sobre todo si parte unilateralmente desde la posición de un Gerente de Tecnologías de la Información o Sistemas.

¿Cómo se inicia el desarrollo de un buen Gobierno de Tecnología de la Información?

1. Contar con una visión compartida que indique claramente que no es un Proyecto (pese a tener que manejar ciertas partes del mismo como un proyecto), no es un esfuerzo temporal y tampoco tiene el objetivo de lograr una certificación. Viene  a  ser  parte  de la operación  y debe formar parte de los esfuerzos de mejora continua,  buscando un mayor nivel de madurez, validados por auditoria interna y/o por un ente externo con similar fin.
2.  Utilizar un marco de referencia, el mas conocido es “Control Objetives for Information and related Technology” (CobiT), enfocado en el negocio, orientado a los procesos, basado en controles y medible. Los principales dominios son: Planear y Organizar, Adquirir e Implementar, Entregar y brindar Soporte, Monitorear y Evaluar.
3.  La experiencia indica que el mejor camino es realizar un inventario de servicios corporativos de TI y análisis de riesgos de negocio provenientes del uso de la Tecnología de la Información que brinda soporte al mismo. Esto permitirá responder a las siguientes preguntas: ¿Cuanto debemos gastar en TI?, ¿Qué procesos de negocio deberían priorizar las inversiones de TI?, ¿Qué capacidades de TI necesita una organización de clase mundial?, ¿Cuan buenos son nuestros servicios de TI y que es lo que necesitamos realmente?, ¿Que riesgos de privacidad y seguridad aceptaremos?
4. La experiencia también índica que se debe incorporar a grupos de personas como: gerentes de negocios (gerente general, de finanzas, de TI, de Operaciones), ejecutivos de TI, líderes por cada unidad de negocio, dueños de procesos y sus delegados y usuarios finales clave en determinadas actividades. Para todos ellos, se debe establecer niveles de responsabilidad y decisión.  
5.  ¿Se imaginan ustedes controlar 34 procesos de CobiT, asegurar gobernabilidad y alineación con los objetivos del negocio de manera manual?. El desarrollo de las buenas practicas de Gobierno de TI, necesariamente involucra el uso de una herramienta (software) diseñada específicamente para gestionar información relevante de CobiT.
6. Es imprescindible la participación de empresas de Consultoría para temas específicos, como lo referente a capacitación, procesos, herramientas, cultura empresarial, acompañamiento, entre otros.

Desarrollar Buen Gobierno de TI, tiene inicio y no tiene fin, la mejora continúa es parte preponderante y es posible determinar el grado de madurez de los proceso involucrados, cuya nivel 5 (máximo) representa Optimización (constante mejora de los procesos a través de mecanismos eficaces y automatizados).

Proyectos: ¿Porque el índice de éxito es tan bajo?

44% de proyectos terminan siendo reorientados en tiempo, alcance y recursos

Por: Aarón Ballesteros Morales

Hace mas de 10 años que sigo leyendo afirmaciones contundentes como: “De acuerdo con un estudio de Standish Group, en el 2009 en Estados Unidos solo un 32% de los proyectos con alto contenido informático se pueden considerar exitosos, un 44% deberían ser reorientados en tiempo-alcance-recursos y un 24% fracasan. Además, se determinó que un 29,6% de los proyectos excederán las estimaciones iníciales de costos en más de un 50%”. Estando disponibles las buenas practicas del “Project Management Body Of Knowledge” (PMBOK) del “Project Management Institute” (PMI), entonces, surge la pregunta, ¿por qué?

Al realizar una encuesta casera a mis colaboradores y colegas sobre los conceptos de proyectos y operaciones, existe una confusión alarmante, por ejemplo, se confunde la operación por un tercero (“outsourcing”) de un Call Center, Mesa de Ayuda, Producción de Servicios TI específicos, la operación de un Centro de Datos, etc., como un proyecto y a cargo de un “Project Manager”, siendo esta de naturaleza continúa y no un esfuerzo temporal, con inicio y fin determinado para producir un producto, servicio o resultado único,  como es por definición un proyecto. A esto debemos añadir que la magnitud de los mismos, es pequeña y no pasa generalmente del millón de dólares, por lo tanto, lo mas probable es que la gestión del proyecto no este presupuestada.

Esta confusión, inicia la distorsión del manejo de un  “proyecto” porque evita que se utilicen los procesos de gestión de proyectos definidos por el  PMBOK y se pasa directamente a la fase de ejecución, dejando de lado las otras fases como inicio, planificación, monitoreo, control y cierre. Así por ejemplo, no se identifican a los “stakeholder”, menos se cuenta con un “project charter”, no se tiene un Plan de Gestión del Proyecto que incluya el alcance expresado como el desglose del trabajo a realizar, la lista de actividades, la estimación de recursos, el desarrollo de un presupuesto y cronograma, el establecimiento de roles y responsabilidades, la determinación de la calidad esperada y menos se tiene la aprobación formal del Plan.

Respecto al éxito (32%), reorientación (44%) y fracaso (24%) de los proyectos que cumplen con los requisitos del PMBOK para ser catalogados como tales, mi propia experiencia y los estándares que describen las buenas prácticas indican la ausencia de un “Sponsor” que como parte de su rol le corresponde aprobar  el Plan Final del Proyecto, brindar los recursos financieros, proteger al proyecto de la influencia externa y cambios, otorgar autoridad al “Project Manager” como responsable de la gestión del proyecto para lograr los objetivos del mismo, resolver los conflictos que se extienden mas allá del control del “Project Manager” y de ser el cliente, la aceptación formal de los entregables.

Project Manager

Lo expuesto también es válido para todo tipo de proyectos, sean estos de infraestructura, comunicaciones y hasta proyectos aeroespaciales que deben contar con un “Project Manager”. Lamentablemente y a veces por un tema de costos, se suele  seleccionar a un “Project Manager” con poco conocimiento y habilidad en la gestión de proyectos, y peor aún, no se le otorga suficiente autoridad, por lo tanto, se convierte en un Coordinador de Proyecto dirigido por un gerente funcional que es “propietario” de recursos en un determinado departamento.

A esto se suma la ausencia del uso efectivo de herramientas que permitan monitorear y controlar de manera integrada el alcance, tiempo, costo, calidad, talento humano, comunicaciones, riesgos, compras y administración de contratos, por consiguiente,  cualquier distorsión no se detecta a tiempo y no se toman las acciones correctivas del caso, impactando directamente en el alcance, tiempo, calidad y costos.

Lo descrito es un esbozo muy general de las probables causas del bajo éxito de los proyectos, es necesario realizar un análisis mucho mas acotado para un proyecto específico en “problemas” y que podría significar falta de experiencia en determinados tipos de proyectos y que conllevan a una inadecuada definición del alcance y estimación errónea de recursos, la empresa y su organización en relación a los proyectos, los intereses y conflictos existentes y la propia cultura empresarial.

Construcción de Software Orientado a los Servicios

Algunos siguen implantando ERP´s de los 90’s, mientras que muy pocos construyen sobre SOA

Escrito por: Aarón Ballesteros Morales

Una de las características comunes a la mayoría de empresas del sector comercial del siglo XX, ha sido carecer de una organización flexible para trabajar en mercados muy cambiantes, donde el  talento humano, procesos, tecnología y sistemas de información, actuando como un todo, no se desarrollaban lo suficiente y oportunamente para enfrentar el nuevo escenario, por lo tanto, anclaban a la organización evitando surcar espacios de nuevas oportunidades y colocándola permanentemente en situación vulnerable como consecuencia del ingreso de nuevos competidores, productos y servicios sustitutos y la mayor competitividad y flexibilidad de algunos actores intrépidos del mercado.

Al parecer, las prácticas empresariales todavía siguen siendo muy conservadoras, a tal punto que se concibe a una organización de adentro para afuera, es decir, se siguen centrando en la eficiencia operativa interna como medio de competitividad, por lo tanto, el mayor esfuerzo no es el planeamiento estratégico, sino el planeamiento y control de recursos a través del uso de  sistemas de información rígidos como los ERPs (“Enterprise Resource planning”), que cubren parcialmente  las funciones de una organización ya que requieren software complementario  y mucho trabajo manual adicional que involucra hojas de cálculo, dejando de lado el sueño de los años 90s, automatizar (antes decían mecanizar) todos los procesos empresariales.

Para hacer interesante el análisis planteo la siguiente pregunta: ¿un operador de telefonía o telecomunicaciones como Claro o Movistar deberían priorizar la automatización de sus procesos de soporte administrativo o fortalecer el marketing y las ventas con sistemas de soporte de negocios?. La realidad siempre nos ha mostrado que  los negocios empiezan fuera de la empresa, donde como producto de las estrategias de marketing y campañas de publicidad, se captan y retienen clientes cada vez mas, a través de medios virtuales y  Centros de Atención al Cliente, luego se procede a Proveer el Servicio de acuerdo a lo acordado y para ello la Gestión de la Provisión y Soporte Administrativo debe ser flexible y oportuno, donde el Aseguramiento de la entrega del Servicio con la Calidad ofrecida es vital, antes de proceder a la Facturación y al Cobro.

Lo expuesto muestra las actuales necesidades del mercado globalizado, que busca mayor flexibilidad en la producción y entrega de bienes y servicios que lamentablemente no se podrán  lograr oportunamente usando solamente los tradicionales ERPs y/o software complementario, ya que mayor competitividad requiere mayor flexibilidad. La empresa flexible se caracteriza porque esta capacitada para  satisfacer las demandas del mercado en periodos muy cortos; mantiene una adecuada relación con los clientes usando acuerdos de niveles de servicio; incorpora conceptos de gestión de procesos corporativos; gestiona proyectos basados en tiempo, calidad y costos; monitorea y controla resultados; así mismo, mide  el desempeño y la contribución individual y de equipo de los colaboradores, mediante indicadores.

En ambos casos, tanto para las empresas que tienen ERPs robustos y con años de funcionamiento y para las empresas que quieren empezar a utilizar uno, surge la misma pregunta: ¿El concepto de utilizar un ERP para hacer competitiva a la empresa sigue siendo vigente, rentable y efectiva  o existen alternativas mucho mas flexibles, escalables y de crecimiento a demanda ya sea por funcionalidad o presupuesto?. La respuesta como siempre es simple, existen otras alternativas y una de ellas es el  Software Orientado a los Servicios, a la que le he denominado SOS.

¿Qué es un SOS?. El SOS es un concepto  nuevo para construir software flexible utilizando todo el software desplegado que se utiliza para operar y gestionar el negocio, es decir, construir software utilizando componentes existentes y/o crear los adicionales que se necesiten. Con este enfoque moderno se podría  utilizar funciones de los actuales ERPs como servicios disponibles de propósito general, invocándolos cuando sea necesario como parte de nuestra plataforma y en caso de necesitar algún servicio adicional, este lo construimos bajo ciertos estándares para que nuestro SOS cubra los requisitos del negocio a demanda.

Para construir un SOS se debe contar previamente con un esquema global de una Arquitectura Orientada a los Servicios (SOA), que es una imagen completa que muestra los servicios del negocio (componentes de mayor tamaño -de grano grueso- que componen un software y estos se construyen a partir de otros servicios técnicos mas pequeños -de grano fino- que existen), la descripción de los servicios, métricas de rendimiento, estándares de interoperabilidad (como los sistemas hablan entre ellos),  esquema de datos, políticas y requisitos de clasificación y localización de datos.

¿Cómo se crean los componentes de software o servicios TI necesarios para el SOS?

A partir de docenas o cientos de aplicaciones y sistemas en plataformas heterogéneas que se utilizan en la operación cotidiana  y como silos de información que previamente se debe convertir a servicios TI. Para convertir y exponer estas aplicaciones rápidamente como servicios TI, existen herramientas como el ESB(“Enterprise Service Bus”) que brinda todas las instrumentos que necesita para crear servicios partiendo de la interfaz (XML, RMI, CORBA, COM, DCOM, RPC…,  API) es decir, la funcionalidad que un servicio proporciona y que es una actividad previa y diferente a la implementación, que determinará como se entrega esta funcionalidad.

¿Cómo evitamos el crecimiento descontrolado de las TI?

Lo propuesto requiere un  nuevo esquema global de la organización, es decir, una nueva organización para producir y entregar servicios TI en base a los requisitos del negocio y para ello se necesita una evaluación de competencias, delimitar responsabilidades entre proveedores y consumidores de servicios, establecer las políticas y los procesos implicados en la adopción de SOA, la declaración formal que oriente las decisiones y acciones futuras y sobre todo, el órgano de gobierno que las cree y aplique; estos evitarán la expansión descontrolada de los servicios de TI.

¿Como funciona un SOS?

Para crear un servicio el propietario del negocio brinda los requisitos para que se pueda implementar una funcionalidad, solución o proceso y también define requisitos no funcionales como la calidad del servicio, en base a estos requisitos el arquitecto diseña el servicio, los procesos e interfaces (funcionalidad) formalizando también los requisitos no funcionales como disponibilidad, seguridad y rendimiento. Por su parte, el desarrollador es el que implementa los componentes diseñados y crea los planes de pruebas.

Para asegurar la calidad, se utiliza la información del propietario,  arquitecto y desarrollador y en conjunto, se comprueba la prestación del servicio o proceso implementado, utilizando los planes de prueba validando las métricas de calidad, verificando los efectos no esperados y las características funcionales alcanzadas. Finalmente, el operador las despliega, poniendo en marcha la nueva solución virtualizada SOS.

Como producto de la construcción de un SOS, los procesos de negocios se construyen a demanda y sin restricciones técnicas que van mas allá de los sistemas ERP antiguos e inflexibles; la tecnología utilizada para construir software se mantiene actualizada y ya no dificulta la integración de antaño; los cambios en los proveedores  de software producto de adquisiciones o fusiones, no afectan directamente a las capacidades del software y su rumbo futuro;   los sistemas más antiguos a menudo llenos de información inaccesible para la creación de informes, estarán siempre disponibles; y lo mas interesante, se podrá comprar componentes de software o servicios a medida y disponibles cada vez mas y mas en un mercado SOA creciente.

PD. Según Forrester (www.forrester.com), el 71% afirmó que ya se encontraban usando SOA o que lo estarían haciendo para finales del 2011

Diseño de Servicios Corporativos

¿Su Empresa diseña los servicios que entrega?

Por: Aarón Ballesteros

Como parte complementaria a mi trabajo ejecutivo, realizo algunas labores de consultoría, motivo por el cual, hace poco me llamo un empresario peruano cuya actividad empresarial esta ligada a la comercialización de diversos productos de tecnología de hardware y software y que involucran servicios de instalación, configuración, mantenimiento y en algunos casos desarrollo Ad Hoc, a la que le llamaban servicio post venta. El estaba muy preocupado por el incremento creciente de los reclamos de los clientes referente a la conclusión oportuna de los servicios post venta y a la atención de solicitudes de mantenimiento y resolución de averías.

Lo primero que pude observar es que no se tenia claro el significado de servicio y todos los involucrados se limitaban a utilizar una palabra “todo terreno”: servicio post venta,  por lo tanto, no se contaba con un catalogo de servicios,  la arquitectura idónea para llevarla a cabo, los procesos documentados para la producción y entrega, la falta de métricas y un sistema de monitoreo y control, dejando a la buena voluntad y empuje de los ingenieros y técnicos, la satisfacción del cliente. Todo lo anterior traía como consecuencia un clima laboral muy inestable, personal desmotivado sin roles y responsabilidades específicos.

Este escenario me pareció realmente preocupante, sobre todo porque los indicadores que pude obtener de manera manual señalaban: 80% de órdenes de venta pendientes de cierre  (no se tenia acta de aceptación del cliente), 60% de facturación pendiente de cobrar,  48% de llamadas perdidas o no atendidas por el “Call Center” y sólo el 50% de clientes manifestaba estar satisfecho por el servicio recibido. Para revertir esta situación se han realizado muchos esfuerzos, algunos de los cuales comparto porque considero que son comunes a muchos sectores empresariales.

Empecemos realizando la pregunta de fondo, ¿Qué es un servicio?. La siguiente definición la he extraído desde la perspectiva del cliente y se puede decir que es un medio para entregar valor a los clientes, facilitándoles el logro de sus resultados, sin que ellos sean propietarios de los costos y riesgos involucrados en la producción y entrega de los mismos. Como podrán darse cuenta, este es el inicio del diseño de servicios, tener una visión compartida del significado de servicio.

Un buen diseño de servicios debe estar soportado por principios y sobre todo por procesos documentados, repetibles y susceptibles de ser mejorados y que nos permitan diseñar los principales procesos como: la gestión del catalogo de servicios, la gestión de los niveles de servicio, la gestión de la capacidad, la gestión de la disponibilidad, la gestión de la continuidad del servicio y la gestión de los proveedores.

Servicios diversos

La ausencia de un proceso formal de diseño de un servicio, se manifiesta en la falta de compromisos explícitos que son conocidos como Acuerdos de Niveles de Servicios, donde se detalla el tiempo de entrega, la disponibilidad, la penalidad, entre otros requisitos, que en buena cuenta viene a ser parte importante de la calidad del servicio. Un servicio es mucho más atractivo y fácil de vender cuando se ofrece estos de manera clara y explicita como por ejemplo: Servicio de entrega de su SOAT a domicilio  dentro de Lima Metropolitana en menos de 1 hora, caso contrario, el SOAT es gratuito, Resolución de Incidentes de software base a nivel nacional en menos de 30 minutos y a todo costo, o el Tiempo de atención de su pedido a la carta (alimentos y bebidas) en menos de 20 minutos.

Diseñar los servicios corporativos innovadores y atractivos comercialmente, involucra cambios importantes en la cultura empresarial convencional que esta basada en supuestos, hábitos y creencias por una basada en roles, responsabilidades, acuerdos de niveles de servicio con proveedores y acuerdos de niveles de operación con nuestros propios colaboradores, que garanticen la calidad ofrecida a nuestros clientes en la producción y la entrega de servicios.  

El principal valor de las empresas modernas que producen y entregan servicios bajo calidad explicita que cubra la expectativa del cliente y minimice la insatisfacción, no son los activos convencionales como el edificio, fabrica y/o equipos, sino viene a ser el valor del conocimiento de sus colaboradores para la producción y entrega de los mismos, en las políticas, las funciones, procesos, roles, responsabilidades documentados y auditados que reflejan que lo ofrecido en el catalogo de servicio, se esta realizando efectivamente de manera sistemática y bajo estándares de calidad. Este es uno de los tantos motivos para que la alta dirección de empresas de servicio, invierta en la transformación empresarial.

¿Ciudad del Conocimiento o Ciudad Digital?

Empecemos desarrollando un Distrito del Conocimiento 

Por: Aarón Ballesteros

Ahora que esta en auge la comida peruana en el mundo y vemos el posicionamiento exitoso de ella, me preguntaba, ¿existe alguna ciudad en el Perú a la que podamos llamar ciudad de la gastronomía, porque su principal actividad es la industria comercial de la buena comida?, ¿Cuál ha sido la participación del estado para que ello ocurra?. Me parece que todavía esta no existe, no obstante, podría desarrollarse.

Algo similar ocurre con el desarrollo de ciudades del conocimiento, ningún ente del estado de alcance local, regional o nacional ha presentado alguna propuesta para promoverlas, siendo esta actividad la que mas divisas genera a las ciudades que han alcanzado dicha denominación como por ejemplo: Silicom Valley- California (Hardware), Hasteffen-Alemania (automóviles) o Nueva Hamburgo-Brasil (calzado).

Lo anterior me lleva a realizar la pregunta de rigor: ¿Qué es una ciudad del conocimiento y que relación tienen con las ciudades digitales?. La respuesta es simple, las ciudad digital es aquella que tiene servicios digitales públicos y privados como pago de impuestos, obtención de licencias,  hasta votación electrónica y transacciones comerciales "on line", con ciudadanos que tienen acceso disponible a estos servicios y que viene a ser la base para desarrollar una ciudad del conocimiento, donde el principal insumo para “producir” bienes o servicios, es el conocimiento proveniente de la investigación aplicada preferentemente de la Universidad Local.

Modelo de Ciudad del Conocimiento

Contrariamente a lo que viene ocurriendo en las ciudades del conocimiento del mundo, algunos alcaldes del Perú y Latinoamérica, están involucrando importantes presupuestos para desarrollar “ciudades digitales”, dotando de la plataforma digital de acceso gratuito a los ciudadanos, el acceso gratuito a Internet, sin dotar de servicios públicos digitales bàsicos. Es necesario recordar que las Municipalidades deberían  promover la inversión privada y generar espacios de competencia para que operadores locales brinden servicios de acceso a Internet, con buena calidad y a bajo costo y por su parte, ellos dedicar sus esfuerzos a crear fábricas de servicios digitales públicos con organizaciones eficientes en lo que mas les compete  como educación, salud, seguridad, entre otros.

Un ejemplo interesante que se ha dado casi de manera natural es el desarrollo de un distrito financiero como San Isidro-Lima, donde por la propia dinámica empresarial y con el rol promotor adecuado del estado, se han concentrado la mayoría de actividades bancarias, brindando servicios centralizados y de fácil acceso a la mayoría de ciudadanos.

San Isidro, Lima, Perú

Algo parecido a lo descrito podría ocurrir con algún distrito emergente como San Juan de Lurigancho (mas de 1 millón de habitantes), cuyos ciudadanos en lugar de desplazarse diariamente  a los distritos céntricos, podrían realizar actividades en su propio distrito y una buena alternativa es, que el estado a través del gobierno local, promueva la inversión privada como por ejemplo en actividades de desarrollo de software (podría ser otra actividad comercial con alto contenido de conocimiento especializado) y la participación de alguna universidad o instituto de investigación que promueva y dé soporte a actividades de conocimiento para este fin. Esto generaría emprendimiento diferente al que se promociona actualmente y generaría miles de puestos de empleo.

Considero que uno de los retos para los próximos 5 años es cambiar el rol de un ciudadano digital peruano, de ser consumidor de servicios de tecnología a ser proveedor de servicios en base al conocimiento, de tal manera, que podamos empezar a desarrollar el primer Distrito del Conocimiento.