ITIL: Experiencia exitosa en un banco del Perú.

ITIL es el mejor camino para brindar servicios de calidad

Escrito por: Aarón Ballesteros Morales

Algunos de los principales Servicios Corporativos de TI mas comunes son: brindar servicios de alta disponibilidad con los principales aplicativos del “Core” del negocio bajo criterios de confiabilidad, integridad y seguridad establecidos, servicios de telefonía, redes y comunicaciones, soporte técnico, gestión de garantías de los equipos y servicios contratados a proveedores diversos, entre otros.

Luego de una experiencia exitosa de aplicar el conocimiento y técnicas expuestas en los cinco libros de ITIL: Estrategia, Diseño, Transición, Operación y Mejora Continúa a la producción y entrega de los Servicios Corporativos de TI que brinda el área de Tecnologías de Información de uno de los bancos mas importantes del Perú (10,000 empleados y mas de 500 sucursales y tiendas a nivel nacional), es posible comentar algunas lecciones aprendidas.

1.    Es una buena estrategia tercerizar (Outsourcing) la operación de los procesos que soportan la producción y prestación de servicios corporativos de TI, manteniendo la propiedad y administración de los mismos a cargo de funcionarios del propio banco bajo los roles y responsabilidades que establece ITIL, para que garanticen el control y monitoreo de los procesos. Esto permitirá, de ser necesario, cambiar de proveedor y continuar con las operaciones con otros proveedores por razones de innovación u optimización de costos.

2.    La solicitud de todos los servicios corporativos de TI, debe ser canalizado a través de un Centro de Servicio, para ello es imprescindible contar con un catalogo de servicios corporativos de TI y el mapa de procesos que producen y entregan estos servicios.

3.       El cumplimiento de los Acuerdos de Niveles de Servicio (SLAs) y que están definidos en los indicadores que miden la gestión de los procesos implementados como gestión de eventos, incidentes, problemas, configuración y cambio, no garantiza necesariamente la satisfacción del cliente. Por ejemplo, si el SLA indica resolver un incidente en menos de 3 minutos, el usuario puede sentir un servicio no personalizado y muy apresurado, generando insatisfacción por el servicio recibido, es por ello necesario, realizar encuestas de satisfacción de servicio al 100% de los usuarios atendidos o tomar una muestra representativa bajo criterios universalmente utilizados.

4.       Es vital establecer acuerdos de niveles operativos de servicios (OLAs) con todas las áreas que estén relacionados a la producción y prestación de los servicios corporativos TI. Adicionalmente, es imprescindible firmar contratos con los proveedores de bienes y servicios bajo Acuerdos de Niveles de Servicios (SLAs) explícitos con las penalidades correspondientes.

5.       No es una buena práctica empezar por la implementación de los procesos de gestión de incidentes, debido fundamentalmente porque podría consolidar una cultura reactiva al interior del área de TI y no preventiva que se logra implementando inicialmente o paralelamente, los procesos de gestión de eventos.

6.       Es muy importante fortalecer los roles de gestor de eventos, incidentes, problemas, configuración y cambio, asignando dicha labor a personal con nivel de autoridad real y con mucho liderazgo directivo.

7.       Como consecuencia de la tercerización de procesos, es muy frecuente que el cliente olvide a los pocos meses que la eficiencia y eficacia operativa se ha incrementado dramáticamente y soliciten mayor calidad en la entrega de los servicios de TI, pidiendo de manera equivoca CERO ERRORES. Es por ello necesario definir claramente en el contrato los atributos de calidad esperada, por ejemplo, brindar 3 Sigma (99.73%) de errores o defectos en la prestación del servicio, es decir, de 60,000 casos reportados como incidentes en promedio mensual que atiende el banco, 162 de ellos como máximo, podrían presentar diversos reclamos como no conformidad de atención.

8.       El personal involucrado en todos los niveles debe necesariamente contar con Certificación ITIL en los diferentes niveles de acuerdo al rol que desempeñe. Es un error común involucrar a personal con mucha experiencia en la producción de servicios de TI de manera tradicional, es decir, sin métricas. Esto puede generar riesgos que hay que identificarlos y cuantificarlos para generar planes de mitigación, caso contrario, podrían convertirse en obstáculos serios en la implementación de los procesos ITIL y en la propia entrega de los servicios.

9.       Un error común es informar a la alta gerencia que los procesos ITIL se han implementado exitosamente, cuando en realidad estos solo han sido diseñados y circulan diferentes versiones al interior de la empresa. Esto se hace, porque implementar procesos toma tiempo, por lo tanto, es obligación de la alta gerencia realizar auditorias de aseguramiento de calidad por la propia empresa y por una empresa certificadora externa. El no hacerlo, puede ser considerado como negligencia y puede traer abajo un proyecto de envergadura que involucra varios millones de dólares.

Se puede concluir que ITIL es el mejor camino para brindar servicios de calidad y coadyuvar al crecimiento y desarrollo empresarial y que involucra un cambio cultural muy importante orientado a la gestión por resultados. La alta dirección de una empresa debe evaluar los beneficios de incorporar el marco ITIL en la gestión de servicios de TI y terminar con la improvisación de producir y entregar Servicios Corporativos de TI que se alejan mucho de ser oportunos, flexibles y de bajo costo.

Prestación de Servicios Digitales Municipales: ¿Utopia o realidad?

Por: Aarón Ballesteros

Luego de escuchar diversos comentarios de buena fe sobre las propuestas de los candidatos que aspiran convertirse en el próximo alcalde de Lima, algunos de estos comentarios me han llamado mucho la atención, ya que presentan la integración de servicios entre instituciones públicas y privadas como inviables. Como ciudadano y experto en estos temas, me veo obligado a realizar algunas precisiones de carácter técnico sobre la prestación de servicios digitales y que pueda ser útil a los futuros alcaldes del Perú.

¿Es posible integrar las historias clínicas de los Hospitales de Solidaridad con los servicios médicos que ofrecen los hospitales del Ministerio de Salud (MINSA)?, claro que sí, y es mas, se podría integrar cualquier Sistema de Información de una entidad publica o privada con cualquier otra entidad publica o privada en tiempo real y de manera transparente para ambos y bajo los criterios de seguridad, confiabilidad y disponibilidad necesarios para un excelente servicio.

¿Y que pasa con la Seguridad Ciudadana?. Independiente a los temas sociales preventivos y de readaptación, muy importantes por cierto, un tema vital a considerar es que las Comisarias de todo el Perú deberían estar integradas con otras aplicaciones informáticas o Sistemas de Información para contar con información en línea como: antecedentes penales y judiciales, requisitorias, licencias de conducir suspendidas, denuncias en otras comisarias por asalto, violencia familiar, etc., denuncias fiscales, situación de un juicio, informes de la Dirección de Investigación Criminalística (DIRINCRI), entre otros, que le permita al policía tomar acción inmediata. Actualmente, pese al esfuerzo de la PNP, las PCs son usadas prácticamente como maquinas de escribir y lo que ocurre en una comisaria no esta disponible en otra.

¿Como se logra integrar diversas tecnologías, desarrolladas en plataformas heterogéneas en cuanto a sistemas operativos, bases de datos y lenguajes de programación?. Esta "maravilla" se llama Plataforma SOA (Service Oriented Architecture). 

Por: Aarón Ballesteros

Luego de escuchar diversos comentarios de buena fe sobre las propuestas de los candidatos que aspiran convertirse en el próximo alcalde de Lima, algunos de estos comentarios me han llamado mucho la atención, ya que presentan la integración de servicios entre instituciones públicas y privadas como inviables. Como ciudadano y experto en estos temas, me veo obligado a realizar algunas precisiones de carácter técnico sobre la prestación de servicios digitales y que pueda ser útil a los futuros alcaldes del Perú.

¿Es posible integrar las historias clínicas de los Hospitales de Solidaridad con los servicios médicos que ofrecen los hospitales del Ministerio de Salud (MINSA)?, claro que sí, y es mas, se podría integrar cualquier Sistema de Información de una entidad publica o privada con cualquier otra entidad publica o privada en tiempo real y de manera transparente para ambos y bajo los criterios de seguridad, confiabilidad y disponibilidad necesarios para un excelente servicio.

¿Y que pasa con la Seguridad Ciudadana?. Independiente a los temas sociales preventivos y de readaptación, muy importantes por cierto, un tema vital a considerar es que las Comisarias de todo el Perú deberían estar integradas con otras aplicaciones informáticas o Sistemas de Información para contar con información en línea como: antecedentes penales y judiciales, requisitorias, licencias de conducir suspendidas, denuncias en otras comisarias por asalto, violencia familiar, etc., denuncias fiscales, situación de un juicio, informes de la Dirección de Investigación Criminalística (DIRINCRI), entre otros, que le permita al policía tomar acción inmediata. Actualmente, pese al esfuerzo de la PNP, las PCs son usadas prácticamente como maquinas de escribir y lo que ocurre en una comisaria no esta disponible en otra.

¿Como se logra integrar diversas tecnologías, desarrolladas en plataformas heterogéneas en cuanto a sistemas operativos, bases de datos y lenguajes de programación?. Esta "maravilla" se llama Plataforma SOA (Service Oriented Architecture). 

Por: Aarón Ballesteros

Luego de escuchar diversos comentarios de buena fe sobre las propuestas de los candidatos que aspiran convertirse en el próximo alcalde de Lima, algunos de estos comentarios me han llamado mucho la atención, ya que presentan la integración de servicios entre instituciones públicas y privadas como inviables. Como ciudadano y experto en estos temas, me veo obligado a realizar algunas precisiones de carácter técnico sobre la prestación de servicios digitales y que pueda ser útil a los futuros alcaldes del Perú.

¿Es posible integrar las historias clínicas de los Hospitales de Solidaridad con los servicios médicos que ofrecen los hospitales del Ministerio de Salud (MINSA)?, claro que sí, y es mas, se podría integrar cualquier Sistema de Información de una entidad publica o privada con cualquier otra entidad publica o privada en tiempo real y de manera transparente para ambos y bajo los criterios de seguridad, confiabilidad y disponibilidad necesarios para un excelente servicio.

¿Y que pasa con la Seguridad Ciudadana?. Independiente a los temas sociales preventivos y de readaptación, muy importantes por cierto, un tema vital a considerar es que las Comisarias de todo el Perú deberían estar integradas con otras aplicaciones informáticas o Sistemas de Información para contar con información en línea como: antecedentes penales y judiciales, requisitorias, licencias de conducir suspendidas, denuncias en otras comisarias por asalto, violencia familiar, etc., denuncias fiscales, situación de un juicio, informes de la Dirección de Investigación Criminalística (DIRINCRI), entre otros, que le permita al policía tomar acción inmediata. Actualmente, pese al esfuerzo de la PNP, las PCs son usadas prácticamente como maquinas de escribir y lo que ocurre en una comisaria no esta disponible en otra.

¿Como se logra integrar diversas tecnologías, desarrolladas en plataformas heterogéneas en cuanto a sistemas operativos, bases de datos y lenguajes de programación?. Esta "maravilla" se llama Plataforma SOA (Service Oriented Architecture). 

Integración de Plataformas

Para lograr ello se requiere lo siguiente:

1. Arquitectura tecnológica orientada a Servicios

La integración de las aplicaciones informáticas nace de la necesidad de automatizar la transferencia de datos entre aplicaciones y computadores, sin importar la plataforma tecnológica de origen y destino, hecho muy común entre las organizaciones que por su propia dinámica de crecimiento no están estandarizadas, lo cual ya no es una limitación, porque la integración es posible y el crecimiento independiente también, para ello es necesario utilizar SOA.

2. Web Services o Servicios basados en XML (eXtensible Markup Lenguaje

Permiten definir e intercambiar datos entre aplicaciones, esto significa que una aplicación puede invocar un servicio informático realizado por otra aplicación, es decir, las aplicaciones informáticas se comunican entre sí.

3. e-Administración

Existen muchos requerimientos y pasos a seguir para integrar de manera totalmente automática dos aplicaciones informáticas que es necesario definir como e-Administración, utilizando para ello métodos y protocolos estandarizados como SOAP (Simple Object Access Protocol) que permite activar un cliente informático local para invocar un servicio en una aplicación remota. Por otro lado, usar WDSL (Web Service Description Lenguaje) representa el contrato del servicio informático que deben respetar ambas aplicaciones, y finalmente utilizar UDDI (Universal Discovery and Directory Integration) mediante el cual podemos acceder al catalogo de servicios que ofrecen las aplicaciones informáticas y que están disponibles de manera pública similar a un directorio telefónico.

El rol de integración debe estar bajo el liderazgo municipal y prestar servicios digitales que integren digitalmente a todas las instituciones que en conjunto brindan actualmente servicios en base a papeles y que son tramitados en la mesa de partes de una municipalidad.

Una gestión municipal moderna e innovadora debe utilizar tecnología y brindar Servicios Digitales Municipales que pueden ser accesibles desde la comodidad de una cabina pública, domicilio u oficina, optimizando dramáticamente los tiempos de respuesta, reduciendo costos y brindando información oportuna.

Para lograr ello se requiere lo siguiente:

1. Arquitectura tecnológica orientada a Servicios

La integración de las aplicaciones informáticas nace de la necesidad de automatizar la transferencia de datos entre aplicaciones y computadores, sin importar la plataforma tecnológica de origen y destino, hecho muy común entre las organizaciones que por su propia dinámica de crecimiento no están estandarizadas, lo cual ya no es una limitación, porque la integración es posible y el crecimiento independiente también, para ello es necesario utilizar SOA.

2. Web Services o Servicios basados en XML (eXtensible Markup Lenguaje

Permiten definir e intercambiar datos entre aplicaciones, esto significa que una aplicación puede invocar un servicio informático realizado por otra aplicación, es decir, las aplicaciones informáticas se comunican entre sí.

3. e-Administración

Existen muchos requerimientos y pasos a seguir para integrar de manera totalmente automática dos aplicaciones informáticas que es necesario definir como e-Administración, utilizando para ello métodos y protocolos estandarizados como SOAP (Simple Object Access Protocol) que permite activar un cliente informático local para invocar un servicio en una aplicación remota. Por otro lado, usar WDSL (Web Service Description Lenguaje) representa el contrato del servicio informático que deben respetar ambas aplicaciones, y finalmente utilizar UDDI (Universal Discovery and Directory Integration) mediante el cual podemos acceder al catalogo de servicios que ofrecen las aplicaciones informáticas y que están disponibles de manera pública similar a un directorio telefónico.

El rol de integración debe estar bajo el liderazgo municipal y prestar servicios digitales que integren digitalmente a todas las instituciones que en conjunto brindan actualmente servicios en base a papeles y que son tramitados en la mesa de partes de una municipalidad.

Una gestión municipal moderna e innovadora debe utilizar tecnología y brindar Servicios Digitales Municipales que pueden ser accesibles desde la comodidad de una cabina pública, domicilio u oficina, optimizando dramáticamente los tiempos de respuesta, reduciendo costos y brindando información oportuna.

Para lograr ello se requiere lo siguiente:

1. Arquitectura tecnológica orientada a Servicios

La integración de las aplicaciones informáticas nace de la necesidad de automatizar la transferencia de datos entre aplicaciones y computadores, sin importar la plataforma tecnológica de origen y destino, hecho muy común entre las organizaciones que por su propia dinámica de crecimiento no están estandarizadas, lo cual ya no es una limitación, porque la integración es posible y el crecimiento independiente también, para ello es necesario utilizar SOA.

2. Web Services o Servicios basados en XML (eXtensible Markup Lenguaje

Permiten definir e intercambiar datos entre aplicaciones, esto significa que una aplicación puede invocar un servicio informático realizado por otra aplicación, es decir, las aplicaciones informáticas se comunican entre sí.

3. e-Administración

Existen muchos requerimientos y pasos a seguir para integrar de manera totalmente automática dos aplicaciones informáticas que es necesario definir como e-Administración, utilizando para ello métodos y protocolos estandarizados como SOAP (Simple Object Access Protocol) que permite activar un cliente informático local para invocar un servicio en una aplicación remota. Por otro lado, usar WDSL (Web Service Description Lenguaje) representa el contrato del servicio informático que deben respetar ambas aplicaciones, y finalmente utilizar UDDI (Universal Discovery and Directory Integration) mediante el cual podemos acceder al catalogo de servicios que ofrecen las aplicaciones informáticas y que están disponibles de manera pública similar a un directorio telefónico.

El rol de integración debe estar bajo el liderazgo municipal y prestar servicios digitales que integren digitalmente a todas las instituciones que en conjunto brindan actualmente servicios en base a papeles y que son tramitados en la mesa de partes de una municipalidad.

Una gestión municipal moderna e innovadora debe utilizar tecnología y brindar Servicios Digitales Municipales que pueden ser accesibles desde la comodidad de una cabina pública, domicilio u oficina, optimizando dramáticamente los tiempos de respuesta, reduciendo costos y brindando información oportuna.

GESTIÓN DE PROCESOS CORPORATIVOS usando tecnología BPM

Lima, 04 de Mayo de 2009

Por: Aarón Ballesteros M. 

aballesteros@imc-ac.org

http://www.imc-ac.org/

Los procesos corporativos son el sistema nervioso digital de la organización, que sirve para recolectar información del estado de las tareas y actividades de los empleados y clientes externos para satisfacer sus necesidades. Utilizando tecnologia BPM (Business Process Management) se muestra una aplicación práctica para un Gobierno Regional del Perú, como parte de la solución de la implementación de un modelo de gestión por resultados.

La demostracion que ha continuación se presenta tiene dos partes: la primera, es referente al diseño del proceso y la segunda, trata de la automatizacion y ejecución del proceso diseñado. Se recomienda ampliar la imagen (pantalla completa y en HD), en caso que requieran mayor información, soliciten un CD de la demo o una presentación presencial.

Parte 1: Diseño del proceso

Parte 2: Automatización y ejecución del proceso

GESTION DE LA CALIDAD

Gerencia de gestión de calidad

Lima, 20 de Abril de 2009

Escrito por: Aarón Ballesteros Morales

Para algunos calidad significa hacer las cosas bien, para otros, representa los atributos o propiedades inherentes a algo y, para muy pocos, significa las propiedades que le asignamos a un producto (bien o servicio) en base a las necesidades de los clientes con la idea de satisfacer sus demandas, cuyo cumplimiento de entrega bajo los compromisos establecidos, puedan juzgar su valor.  Independientemente de la forma de establecer la calidad, los clientes finales tienen una expectativa sobre la calidad de un producto y al momento de utilizar el bien o recibir el servicio, tienen una percepción del mismo, cuya diferencia favorable representa la satisfacción del cliente.

Para acercarnos a lo que necesita el cliente, es necesario establecer el bien o servicio en función a estudios de necesidades insatisfechas basadas generalmente en percepciones que podemos obtener por diversos medios como encuestas o “focus groups”, que nos permitirán diseñar el producto, sin embargo, esta labor es el inicio de un trabajo de naturaleza muy dinámica y compleja, porque involucra a toda la organización para llevarla a cabo, dando origen a la gerencia de gestión de la calidad.

Uno de los principales problemas para brindar productos de calidad, es la creencia de la mayoría de trabajadores de la organización, que asumen que calidad es un trabajo de las áreas encargadas de tal labor y que se logrará en la medida que se incremente el presupuesto para llevarla a cabo y condicionan muchas veces su participación si no les incrementan el sueldo y esperan que se les diga cual debe ser el rol que tienen que desempeñar en la “producción” de bienes y servicios de calidad.

Por lo expuesto, la gerencia de la gestión de la calidad debe ser una gerencia de primer nivel y debe inclusive participar en algunas reuniones al más alto nivel, debido fundamentalmente a la necesidad de “evangelizar” y sustentar los proyectos referidos al tema y sobre todo, realizar permanentemente procesos de sensibilización en toda la organización.

Independientemente de los estándares y normas que decidan utilizar como por ejemplo Malcolm Baldrige, ISO 2001:2008, EFQM, entre otros muy conocidos, es vital establecer los ejes rectores de la gestión de la calidad, que le permitan contar con una direccionalidad estratégica como: Organización Orientada al Cliente, Liderazgo , Participación del Personal , Enfoque Basado en Procesos, Enfoque de Sistema para la Gestión , Mejora Continua, Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones y Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor.

En base a estos ejes rectores, los principales roles de la gerencia de la gestión de la calidad podrian ser:

1.  Establecer los procedimientos formales  para la elaboración del catalogo de servicios  y el diseño de los productos.

2.  Dirigir y gestionar el diseño, la automatización y el despliegue de los procesos que soporten la “producción”, entrega y prestación del catalogo de productos de acuerdo a la calidad especificada.

3.   Verificar que los trabajadores tengan roles y responsabilidades específicas en la ejecución de los procesos y representen el flujo real de autoridad del organigrama.

4.   Evaluar los resultados de desempeño de los procesos interrelacionados como un sistema que contribuye a la eficiencia y a la eficacia.

5.   Involucrar en la cadena de “producción” a los proveedores bajo los estándares establecidos.

6.   Establecer esquemas de mejora continua como objetivo permanente.

7.   Medir la calidad de los productos y la satisfacción de los clientes en base a las expectativas y percepciones que deben permanente evaluarse.  

8.   Establecer incentivos por desempeño individual y colectivo en el logro de los objetivos.

9.   Incorporar buenas prácticas para la gestión y dirección de proyectos.

10. Promover permanentemente la innovación administrativa.

La gestión de la calidad debe ser una iniciativa de la alta dirección que brinde de manera permanente liderazgo y recursos para cumplir con el propósito y la dirección de la organización, manteniendo un ambiente donde los trabajadores logren involucrarse totalmente.

Uno de los cuestionamientos que se hace a la gerencia de la calidad, es la “intromisión” en todas las áreas de la organización y el excesivo poder en una sola gerencia, adicionalmente muchos sostienen que la organización se vuelve muy rígida para asumir nuevos requerimientos del mercado. Un excelente capacitor para resolver estos problemas y  lograr corporaciones orientadas a la calidad, es el uso efectivo de tecnología que puede ir desde la automatización de los procesos hasta el seguimiento de los productos post venta.

Finalmente y contrariamente a lo que viene sucediendo en la mayoría de corporaciones locales, el perfil del gerente de gestión de calidad no esta claramente establecido y en algunos casos como por ejemplo hospitales y clínicas, asignan este rol a un médico que ha seguido un diplomado en calidad (10 meses) para que cumpla esta función, lo mismo sucede en otras industrias que confían esta labor al gerente que tenga la profesión mas ligada al "core" del negocio. Sin embargo, las competencias idóneas para el cargo y que se utiliza en el ámbito internacional son las siguientes:

1.   Profesional en ciencias de la ingeniería.

2.   Experiencia mínima de 8 años en temas de gestión de la calidad.

3.   Experiencia de haber participado en  proyectos de gestión de la calidad, por lo menos en tres empresas de diferente rubro.

4.   Maestría en administración de tecnologías de la información.

5.  Liderazgo lateral y asesor transdisciplinario permanente en innovación y mejora continua.

MODERNIZACIÓN DEL CONGRESO DE LA REPUBLICA

GOBIERNO ELECTRONICO

Diseño de proyectos de Administración Electrónica
(e-Administración)

Lima, 06 de Agosto de 2008
Aarón Ballesteros Morales

Introducción
De acuerdo a la Comisión e-government de la Unión Europea, Gobierno Electrónico (e-Gobierno) esta definido como:
“El uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones en la administración pública asociada a cambios organizativos y nuevas aptitudes, con el fin de mejorar los servicios públicos y los procesos democráticos, y reforzar el apoyo a las políticas públicas. El énfasis se desplaza desde las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) propiamente dichas, a su utilización combinada con cambios organizativos y nuevas aptitudes de las personas para mejorar no sólo la calidad de los servicios que el aparato estatal brinda a la ciudadanía, sino también ampliando el espectro de abordaje para incluir la mejora de los procesos democráticos y el apoyo a las políticas públicas”.

Dimensiones de Gobierno Electrónico

Fuente: Instituto de Modernización y Cambio

e-Administración
El diseño consiste en establecer un modelo de Administración Electrónica que establezca una nueva relación con espacios de participación virtual entre el gobierno, en cualquiera de sus niveles (nacional, regional o local), con los ciudadanos a través del acceso a servicios públicos entregados electrónicamente, muy específicos en cuanto a la prestación, destinatarios, atributos de calidad, calidad en el punto de contacto, y el diseño e implementación de los medios electrónicos que soporten este modelo. El término ciudadano se hace extensivo a toda persona natural o jurídica.

El principal insumo para la implementación del modelo es el catalogo de servicios electrónicos de la unidad prestadora del servicio, los acuerdos de niveles de servicio pactados con el ciudadano, los derechos y obligaciones de los ciudadanos con respecto al servicio.

En cuanto a la prestación del servicio, tenemos varias alternativas para el punto de contacto como medio de acceso a los servicios, esto dependerá de los acuerdos de derechos y obligaciones entre la unidad prestadora y los ciudadanos.

Una característica fundamental de la Administración Electrónica: El Ciudadano es el centro de la prestación del servicio.

La e-Administración reemplaza al tramite documentario tradicional basado en papeles, por servicios electrónicos soportados por procesos exclusivos que cubran el ciclo completo de los trámites convencionales como Registro Civil, Licencias, Inscripción de vehículos, expedición de licencia de conducir, emisión de Certificado de parámetros urbanísticos, numeración, compatibilidad de uso, solicitudes, memoriales, etc. y hacer el seguimiento respectivo de estos trámites.

Algunos ejemplos de servicios electrónicos básicos:

A. Obtención de licencias de funcionamiento
Ciclo completo del trámite para obtener la Licencia de Funcionamiento para establecimientos Comerciales, Industriales y de Servicio

B. Obtención de Licencias de Construcción
Cubre el ciclo completo del trámite para obtener la Licencia de Construcción para una edificación nueva, remodelación, ampliación o demolición.

C. Información catastral
Consultas diversas sobre propietarios de predios, ubicación, construcciones, parques, vías y todo lo relacionado a catastro.

Componentes del diseño de Proyectos de e-Administración
El diseño de los componentes debe ser de naturaleza modular, esto permitirá ser flexible en el diseño y la implementación de e-Administración, debido fundamentalmente a que algunas unidades prestadoras de servicios de la propia institución o de otras entidades públicas, se encuentren trabajando paralelamente un proyecto de e-Administración con otros proveedores. Los componentes esenciales para un proyecto de e-Administración son los siguientes:

Fuente: Instituto de Modernización y Cambio

1. Catalogo de servicios electrónicos
a. Descripción de los servicios- Identificar los servicios que presta
b. Descripción de los destinatarios de los servicios – Identificar a los ciudadanos destinatarios de los servicios.
c. Derechos y obligaciones de los destinatarios de los servicios -
d. Atributos de calidad identificados por los ciudadanos – Traducir las expectativas en atributos de calidad de los servicios.
e. Capacidad de prestación del servicio – Diagnosticar los recursos y la capacidad de los procesos para el desarrollo de los servicios.
f. Estándares de calidad de la prestación de los servicios – Establecer los estándares y seleccionar los indicadores.
g. Estándares de calidad en el punto de contacto
h. Mecanismos de participación ciudadana

2. Infraestructura tecnológica
a. Capacidad para prestar los servicios electrónicos
i. Establecimiento de la cantidad de usuarios potenciales que accederán a los servicios electrónicos.

ii. Prestación de los actuales servicios electrónicos
1. Determinación del nivel de las aplicaciones y servicios que utilizan internet.
2. Potencial de las aplicaciones y servicios para pasar a otros niveles de desarrollo
3. Capacidad de formular servicios hacia los ciudadanos
4. Valoración de los medios electrónicos para recoger y responder a las demandas de los ciudadanos.

iii. Consulta y participación ciudadana
1. Grado de confianza de los ciudadanos en relación a otras unidades de prestación de servicios electrónicos
2. Medios para recibir las demandas de los ciudadanos
3. Tiempos actuales de respuesta a las demandas.

b. Arquitectura tecnológica orientada a servicios informáticos
La Integración de aplicaciones informáticas corporativas nace por la necesidad de automatizar la transferencia de datos entre aplicaciones y computadores, sin importar la plataforma tecnológica de origen y destino, hecho muy común entre las organizaciones que por su propia dinámica de crecimiento no están estandarizadas, lo cual ya no es una limitación, porque la integración es posible y el crecimiento independiente también, para ello es necesario utilizar arquitectura tecnológica orientada a servicios denominada SOA (Service Oriented Arquitecture).

Los web services o servicios basados en web esta basado en XML (eXtensible Markup Lenguaje) que permite definir e intercambiar datos entre aplicaciones, esto significa que una aplicación puede invocar un servicio informático realizado por otra aplicación, es decir las aplicaciones informáticas se comunican entre sí.

Existen muchos requerimientos y pasos a seguir para integrar de manera totalmente automática dos aplicaciones informáticas que es necesario definir como parte de e-Administración, utilizando para ello métodos y protocolos estandarizados como SOAP (Simple Object Access Protocol que permite activar un cliente informático local para invocar un servicio en una aplicación remota, WSDL (Web Service Description Lenguaje) representa el contrato del servicio informático que deben respetar ambas aplicaciones y UDDI (Universal Discovery and Directory integración), representa al catalogo de servicios que ofrecen las aplicaciones informáticas y que están disponibles de manera pública similar a un directorio telefónico.

Sin un adecuado entendimiento y desarrollo de una arquitectura tecnológica orientada a los servicios, es inviable establecer una solución de e-Administración, debido fundamentalmente a la existencia de aplicaciones informáticas en plataformas heterogéneas.

c. Automatización y administración de los procesos de los servicios electrónicos
Consideramos a los procesos corporativos como el “sistema nervioso” de la organización que se encargan de recolectar información acerca del estatus y necesidades de los empleados (interno) y ciudadanos (externo) para luego ser procesados dentro de acciones específicas que puedan satisfacer estas necesidades. La efectividad de los procesos corporativos representa la salud de la organización.

Para automatizar procesos corporativos, es decir, automatizar la secuencia de tareas que son realizadas en serie o paralelo por dos o mas individuos o aplicaciones informáticas para alcanzar un objetivo común, recomendamos tecnología emergente y probada denominada “Business Process Management Systems” (BPMS), que permite administrar los procesos corporativos, mejorando la productividad y agilidad de la organización.

Los procesos corporativos se focalizan en el intercambio de documentos entre personas producto de su trabajo diario y que no están registrados en bases de datos, contrario a lo que ocurre con los sistemas de información que se basan en el intercambio de datos entre aplicaciones informáticas.

d. Portal web corporativo
Diseño y estrategias de despliegue del portal web mediante un enfoque de desarrollo iterativo e incremental.

e. Certificados y firmas digitales
En el Perú se ha dictado la Ley de Firmas y Certificados Digitales (Ley 27269), la cual regula la utilización de la firma electrónica, otorgándole la misma validez y eficacia jurídica que el uso de una firma manuscrita u otra análoga que conlleve manifestación de voluntad.

3. Despliegue: Información y comunicación con el Ciudadano

Fuente: Instituto de Modernización y Cambio

a. Comunicación directa con los ciudadanos
Este medio esta diseñado específicamente para los ciudadanos que tienen vinculación directa con la unidad prestadora del servicio y se entiende que los destinatarios directos han trabajado conjuntamente los niveles de servicio acordados.
El catalogo debe estar al alcance de los ciudadanos en los puntos de contacto (oficinas de atención al público, portal corporativo y diversos sitios web) para consulta permanente del ciudadano y el propio personal de la unidad prestadora del servicio.

i. Folletos
Es un medio bastante útil para realizar la presentación del catalogo de servicios y los compromisos alrededor de ellos, además de información complementaria institucional como: anuncios, requisitos de trámites, horarios y lugares de atención. La entrega de folletos puede ser directamente a los ciudadanos en los puntos de contacto o por correo

ii. Boletín electrónico
La distribución es periódica vía e-mail y que permite informar el catalogo de servicios, así como los resultados de mediciones, niveles de cumplimiento de los estándares, encuestas de satisfacción del servicio entre otros.
iii. Otros medios como Portal, CD, entre otras alternativas que se evaluaran en su oportunidad.

b. Medios masivos de comunicación
La comunicación masiva del catalogo de servicios puede ser contraproducente, lo mas recomendable es difundir los servicios mas utilizados o los servicios con niveles de prestación mas desafiantes, destacando la importancia de los mismos y el impacto social que genera.
i. Comunicación de prensa
ii. Anuncios en los medios escritos
iii. Artículos y reportajes

4. Prestación del servicio
a) Niveles de servicio
Cumplimiento de los niveles de servicio acordados que garanticen disponibilidad, integridad y privacidad de los servicios electrónicos.

b) Transparencia en la gestión
Como se prestan los servicios, la manera como se puede acceder a los mismos y la información de los responsables del nivel de funcionamiento de los servicios y el costo de los mismos

c) Participación
Consulta regular y sistemática a los ciudadanos sobre los servicios

d) Cortesía e imparcialidad
Acceso a los servicios a quienes tienen derecho a los mismos de manera cortés y amable

e) Corrección de Errores
Brindar un sistema de resolución de quejas ampliamente difundido

f) Eficiencia en relación calidad/costo
Prestación eficiente, económica y de calidad de los servicios

g) Satisfacción del ciudadano

h) Innovación y mejoras en la calidad del servicio
Alentar la incorporación y desarrollo de innovaciones

5. Impacto

Fuente: Instituto de Modernización y Cambio

Temas relacionados a e-Administración

A. Elaboración de catalogo de servicios
B. Rediseño de procesos de negocios
C. Diseño y Gestión de proyectos de BPMS
D. Diseño de la arquitectura organizacional
E. Diseño e implantación de modelos de gestión institucional
F. Diseño y gestión de arquitectura y componentes SOA
G. Diseño y gestión de Web Services
H. Diseño y gestión de la construcción de Sistemas de Información
I. Diseño y gestión del despliegue de portal corporativo
J. Diseño y gestión del proyecto de certificados y firmas digitales -Diseño de la plataforma tecnológica y legal para la utilización de Firmas y Certificados Digitales (Ley 27269)
K. Estrategias de comunicación con el ciudadano

GESTION POR RESULTADOS

Gestión por resultados, un modelo para el sector público

Lima, 9 de Marzo de 2008
Escrito por: Aarón Ballesteros Morales (*)

Podemos empezar definiendo a los resultados como el cumplimiento de los objetivos de las políticas públicas, cuyo impacto se mide a través de indicadores que nos permiten evaluar y monitorear de manera permanente, nuestro viaje por la ruta planificada hacia el futuro deseado que representa la imagen objetivo (1) diseñada.

Sin embargo, la mayoría de instituciones públicas no están orientadas a lograr resultados, por el contrario, están diseñadas tradicionalmente al cumplimiento estricto y exacto de normas, reglamentos y directivas, en lugar de gestionar de manera efectiva (eficaz y eficiente) los programas de desarrollo y sobre todo la producción de bienes y servicios haciendo uso eficiente de los recursos.

Para lograr diseñar e implementar un modelo de gestión por resultados es imprescindible contar con una organización inteligente, donde se puedan realizar mediciones a los procesos “productivos”, que por su propia naturaleza la convierten en una organización flexible y fácilmente adaptable a los cambios en el entorno, que a través de procesos horizontales logren generar bienes, servicios y regulaciones que den soporte a las principales actividades del Estado: defensa y seguridad, promoción de las inversiones y satisfacción de las necesidades públicas, especialmente las de desarrollo social, donde se refleja el principal accionar del Estado.

Por lo expuesto, la organización de una entidad de naturaleza pública debe estar diseñada y soportada por procesos sustantivos como: planeamiento corporativo (planificación, servicios digitales (2), organización, evaluación y control), procesos de apoyo administrativo (presupuesto, finanzas, adquisiciones y contrataciones, recursos humanos, patrimonio y servicios generales) y de apoyo institucional (imagen institucional y asesoría legal) y los procesos de gestión que miden el desempeño de la organización.

Modelo de Gestión por Resultados
El modelo de gestión por resultados propuesto, supone que la organización ha sido rediseñada bajo un modelo de organización orientada a producir internamente productos (bienes y servicios), soportada por procesos horizontales documentados, entrenados, medibles y verificables, cuyos productos con ciertos atributos de calidad se conviertan en productos externos denominados servicios públicos con adecuada cobertura para satisfacer las necesidades de los ciudadanos.

El modelo de gestión por resultados, tiene un enfoque sistémico y consta de 3 subsistemas, así tenemos, el subsistema de gestión estratégica, el subsistema de compromiso y el subsistema de recursos humanos. Mas allá de ser solo un término, sistémico, significa que cualquier variación en alguno de los subsistemas afectara directamente al desempeño del sistema que funciona como un todo, aquí no es válido el concepto que la suma de las partes es igual al todo, sino que cada subsistema es interdependiente uno de otro.

Adicionalmente debe de tener un enfoque transversal de amplitud que permita adaptarse a los cambios sin ceñirse estrictamente como camisa de fuerza a normas, que pueden ser orientaciones pero en la mayoría de casos fueron diseñadas para evitar malos manejos pero que termina poniendo tantas trabas y a la vez presentando tantos vacios que se convierte en el mayor obstáculo para el logro de los objetivos, que serán evaluados por la gestión por resultados.

Subsistema de Gestión estratégica
a)El planeamiento estratégico define los objetivos y determina los bienes y servicios.

b)La planificación y presupuesto identifica programas, designa responsables, asigna recursos y puede rediseñar la estructura organizacional (puestos de trabajo y roles)
c)Los procesos sustantivos y de apoyo, ejecutan los programas realizando las diversas actividades para obtener los bienes y servicios.
d)Los procesos de gestión, miden los resultados que provocan los bienes y servicios producidos y sirven para informar a los ciudadanos los resultados alcanzados.

La comparación entre los objetivos planificados (bienes y servicios) y los productos externos generados (servicios públicos), representan el resultado alcanzado.

Subsistema de Compromiso
Como se indicó, tradicionalmente el desempeño de los servidores públicos se media en base al cumplimiento de normas y procedimientos, contrariamente a lo que se propone mediante un modelo de gestión por resultados, es decir, a la obtención de bienes y servicios con atributos de calidad previamente definidos y cuyos resultados podamos medir y verificar. Para ello es necesario, establecer acuerdos de compromiso de desempeño institucional, de resultados de gestión y lo principal, acuerdos de compromiso con el ciudadano, que debe ser asumida por la alta dirección política de la organización pública y que debe trabajarse con la participación ciudadana bajo el enfoque de visión compartida.

En términos concretos, debe llegarse a un acuerdo político entre el máximo responsable de la organización, con el Ministro de la Presidencia del Consejo de Ministros, a través, de un acuerdo de compromiso, de carácter técnico-político entre la alta dirección y las gerencias operativas. Finalmente, el mas trascendental, un compromiso social con los ciudadanos al que le llamaremos Acuerdo de Compromiso con el Ciudadano.

Subsistema de Recursos humanos
El desarrollo de los recursos humanos para un modelo de gestión por resultados es vital, ello implica un proceso de sensibilización hacia los servicios y que logre involucrar a los servidores públicos de la institución bajo este modelo, mediante esquemas de capacitación focalizados en desarrollar las competencias necesarias y establecer incentivos al cumplimiento de los acuerdos de compromiso mediante indicadores de medición de resultados. Esto busca lograr una carrera pública que le brinde institucionalidad y que motive de manera permanente a los servidores públicos.

(*) Consultor internacional en dirección y gestión

aaronbm2005@yahoo.es

(1) Imagen objetivo, Aarón Ballesteros Morales, http://aaronballesteros.blogspot.com/2008_01_01_archive.html
(2) Servicios Digitales, Aarón Ballesteros Morales, http://aaronballesteros.blogspot.com/2008/02/servicios-digitales.html

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