IMAGEN OBJETIVO

Lima, 27 de Enero de 2008
Por: Aarón Ballesteros Morales

Alguna vez nos hemos preguntado, ¿Qué impresión tiene sobre mi, la gente que me rodea?, ¿Cuál es la imagen que reflejo?, ¿Cómo podría mejorar mi imagen? , y muy pocas veces, ¿Qué imagen deseo irradiar y quienes son mi publico objetivo?. Algo similar sucede con las organizaciones, ¿Cuál es la imagen objetivo de la corporación?.

La imagen objetivo, esta asociada al funcionamiento de la organización, tradicionalmente se ha buscado eficiencia operacional y en base a ella generar resultados en la imagen institucional, sin embargo, este enfoque es muy pasivo, se parte de la premisa que a nuestro publico objetivo le gusta ver una organización eficiente y no necesariamente esto es válido, principalmente porque la competencia puede asumir enfoques mucho mas proactivos y plantearse la pregunta: ¿Cómo quiero ser visto?, ¿Qué atributos debo tener como organización?.

Para ello, es de necesidad vital, identificar los servicios que presta la organización y agruparlos de acuerdo a segmentos que reciben esos servicios, estableciendo las métricas para medir el impacto de los servicios en los resultados que se espera en cuanto a calidad, disponibilidad y oportunidad con el que llegan a nuestro usuario final. Para ello, es necesario que cada servicio este asociado a un proceso definido, documentado, practicado, verificado, medido, entrenado y mejorado constantemente por los dueños del servicio; ello conlleva indirectamente a la eficiencia operacional y a la eficacia que toda organización busca.

Adicionalmente, es necesario establecer PERSONALIDAD a nuestra imagen corporativa, es decir, que el publico tenga claramente identificado atributos que sean inherentes a nuestros servicios que podrían ser: amable, confiable, amistoso, bondadoso, responsable, etc. que nos hacen diferentes y únicos, por lo tanto, estaremos construyendo no solamente una imagen, sino una marca, un sello distintivo para nuestra organización.

Como soporte para construir la imagen objetivo, esta la Cultura Organizacional, compuesta por aquellos valores, creencias, supuestos y formas de actuar de los integrantes de la organización en todos sus niveles, así como también la estructura organizacional, es importante que ella, este orientada a la prestación de servicios y cada unidad organizacional debería denominarse como Unidad de Servicios, así se podría tener: Unidad de Servicios Digitales, en lugar de Dirección de Tecnologías de la Información, Unidad de Servicios Contables en lugar de Oficina de Contabilidad, Unidad de Servicios de Recursos Humanos, en reemplazo de Gerencia de Recursos Humanos, Unidad de Servicios Legales, en lugar de asesoría legal, etc.

En nuestro medio, es común ver a las organizaciones privadas que se preocupan mucho por su imagen institucional y les es relativamente fácil seguir los lineamientos sugeridos, debido principalmente a su naturaleza comercial, sin embargo, las instituciones públicas de diverso tipo tienen enormes problemas en establecer una imagen objetivo y mediante una simplificación bastante burda, utilizan la visión y misión institucional como imagen objetivo, es decir el derrotero que debe seguir la organización, muchas veces sin importar quienes son los clientes o usuarios finales.

El problema en las organizaciones públicas, radica principalmente en que están diseñadas de manera funcional, es decir, por áreas o unidades de comportamiento estanco, que no son articuladas por procesos y por lo tanto es muy complejo establecer servicios. A ello, se suma la falta de una cultura organizacional orientada al servicio interno y externo, y que se limita al cumplimiento de las responsabilidades individuales y colectivas descritas en los documentos de gestión.

Construir una imagen, es un proceso dinámico continúo que involucra sobre todo la satisfacción de nuestros clientes o usuarios finales a través de la prestación de nuestros servicios y al adecuado funcionamiento de la organización como un todo y que la conforman: normas, procesos, recursos materiales y sobre todo recursos humanos que interactúan y se comunican a través de las diversas tecnologías de la información.

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LA ORGANIZACION ORIENTADA A LOS SERVICIOS

Lima, 20 de Enero de 2008
Por: Aarón Ballesteros M

En términos generales un servicio es el efecto directo de un proceso corporativo que busca satisfacer a una o mas necesidades de un cliente o usuario y se desarrolla con el propósito de satisfacer expectativas en el resultado de estas. De acuerdo a la definición de la norma ISO 9000, es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la interfaz entre el proveedor y el cliente y generalmente es intangible, así, un servicio puede darse en varios contextos:

1. Un proceso que se realiza sobre un producto tangible suministrado por el cliente o usuario (por ejemplo, la reparación de una computadora);
2. Un proceso que se realiza sobre un producto intangible suministrado por el cliente o usuario (por ejemplo, los estados financieros de la empresa);
3. El proceso para la entrega de un producto intangible (por ejemplo, curso suministrado por un profesor);
4. El proceso para la creación de una decoración para el cliente (por ejemplo, fiesta de promoción).

Para que un servicio sea efectivo, si este esta definido y documentado, existen principios básicos que deben darse como:

1. Actitud de servicio: Convicción íntima de todos los que participan en el proceso, que servir es un honor.
2. Satisfacción del cliente o usuario: Es la intención de vender satisfacción que debe ser inherente al servicio.
3. Establecimiento del nivel de servicio: Las especificaciones de los productos y servicios de común acuerdo con todos los involucrados en el proceso como el personal, los clientes y proveedores.
   

Al respecto surgen muchas preguntas: ¿Las organizaciones están orientadas a servicios?, ¿están definidos los procesos que generan servicios?, ¿están determinados y documentados los servicios a través de un catalogo de servicios con niveles establecidos?, y finalmente la pregunta de fondo: ¿Cuáles son los beneficios de una organización orientada a servicios para sus accionistas, empleados, clientes y proveedores?

A continuación se esbozan los lineamientos para diseñar una organización orientada a servicios:

1. Definir y documentar el servicio, estableciendo conjuntamente con los empleados, clientes y proveedores las características del mismo y los niveles de servicio que se espera, es decir, la expectativa de la calidad y disponibilidad.
2. Entrenar a toda la organización en la provisión de los servicios definidos, en todos los niveles, iniciando el entrenamiento a los involucrados directamente y luego a los colaboradores complementarios del servicio.
3. Establecer un Centro de Servicio como punto de contacto entre los proveedores del servicio y el cliente o usuario del mismo y que debe funcionar como centro neurálgico de todos los procesos de soporte al servicio.
4. Construir un catálogo de servicios que debe describir los servicios ofrecidos de manera no técnica y comprensible para clientes y personal no especializado, utilizarse como guía para orientar y dirigir a los clientes, incluir, en líneas generales, los niveles de servicio asociados con cada uno de los servicios ofrecidos y debe encontrarse a disposición del Centro de Servicio y todo el personal que se halle en contacto directo con los clientes.
5. Establecer un Programa de Calidad de Servicios, el Programa debe incorporar toda la información necesaria para posibilitar una gestión eficiente de los niveles de calidad del servicio como: Objetivos de cada servicio, estimación de recursos, Indicadores clave de rendimiento y procedimientos de monitorización de proveedores. La finalidad es que la organización conozca los procesos y procedimientos involucrados en el suministro de los servicios prestados, asegurando que estos se alineen con los procesos de negocio y mantengan unos niveles de calidad adecuados.
6. Constituir un Acuerdo de Nivel de Servicio (ANS) y un Acuerdo de Nivel de Operación (AO), El ANS debe recoger en un lenguaje no técnico, o cuando menos comprensible para el cliente, todos los detalles de los servicios brindados. Tras su firma, el ANS debe considerarse el documento de referencia para la relación con el cliente en todo lo que respecta a la provisión de los servicios acordados, por tanto, es imprescindible que contenga claramente definidos los aspectos esenciales del servicio tales como su descripción, disponibilidad, niveles de calidad, tiempos de recuperación, etc. El AO es un documento interno de la organización donde se especifican las responsabilidades y compromisos de las diferentes áreas de la organización en la prestación de un determinado servicio

Los beneficios de una organización orientada a los servicios respecto a una organización funcional y/u orientada a procesos es simple: le da alta flexibilidad a la organización permitiéndole ofrecer mas en corto tiempo, adecuarse a los cambios del mercado, mejorar su imagen corporativa, y todo ello se traduce en RENTABILIDAD y VALOR GANADO.

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EL DISEÑO DE UNA ORGANIZACION

Lima, 13 de Enero de 2,008
Por: Aarón Ballesteros M

Cuando comencé a trabajar, mis familiares y amigos lo primero que me dijeron que debía hacer, era preguntar sobre mis responsabilidades y derechos laborales al interior de la empresa, los objetivos que debía cumplir, conocer sobre la cultura de la empresa, familiarizarme y adaptarme al estilo de trabajo de mi jefe y mantenerme muy cercano a los compañeros de trabajo mas antiguos para retroalimentarme constantemente y aprender de ellos. La pregunta que me surge ahora es: ¿son todavia válidos esos consejos? o ¿cada empresa debe tener establecido un proceso de administración de los recursos humanos que se inicia desde el planteamiento de la necesidad de personal, el reclutamiento, la contratación, la inducción, la capacitación constante, la evaluación permanente, el manejo de la carrera, la motivación, premiación y finalmente el termino de la relación laboral?.

Contrariamente a lo que todos quisiéramos una organización nace al amparo de una necesidad específica, con objetivos muy concretos y las funciones principales que la soporten y que generalmente involucra a muy pocas personas inicialmente y de acuerdo a la propia operación de la misma, las funciones van creciendo y eso conlleva a que los recursos también se incrementen y su administración sea cada vez mas compleja y que en la mayoría de los casos la alta dirección no le da la importancia debida, creyendo que la propia dinámica empresarial consolidara naturalmente el desempeño, sin embargo, esto no sucede, la organización no ha tenido un crecimiento sistémico, la cultura empresarial no refleja las necesidades presentes, la proliferación de procedimientos administrativos diversos genera lentitud y duplicidad de esfuerzos, los resultados que se esperan cada día son mas difíciles de alcanzar y lo principal, la organización se ha vuelto muy rígida para ingresar a mercados mas competitivos y en muchos casos cambiar el giro de la actividad principal debido a nuevas oportunidades.

Un esfuerzo para establecer mejora continúa a los procesos corporativos e incorporar calidad a los productos y servicios, ha sido utilizar en la organización estándares como ISO 9000, TQM, SIX SIGMA, etc. inicialmente para que los propios miembros de la organización pongan en blanco y negro como opera la organización, que puede ser un trabajo muy complicado si la organización no esta orientada a procesos. Los procesos documentados deben establecer claramente cuales son los servicios o productos generados, los recursos humanos que intervienen sobre todo indicando los roles de cada uno de ellos y como estos están relacionados, las actividades, los tiempos de ejecución, algunas métricas de calidad y la medición del impacto de los servicios o productos ofrecidos a los clientes o usuarios finales.

Algunos autores sugieren establecer modelos de gestión mas flexibles y con menor dificultad para incorporarlos en la organización como la Gerencia por Resultados, el Tablero de Comando entre otros que buscan dotarle a la organización una dinámica mayor a los procesos corporativos de arriba hacia abajo involucrando no solo a las finanzas, sino a los recursos humanos, las operaciones, las tecnologías de la información y el marketing.

Los enfoques anteriormente citados han dado en la mayoría de casos muy buenos resultados, la calidad en los procesos internos ha mejorado, se ha logrado una mayor participación del mercado, los socios y accionistas están satisfechos, pero sigue en pie el temor que se traduce en una pregunta: ¿cuanto tiempo durará el modelo organizacional alcanzado?, solo los ingenuos pueden pensar como se solía hacer antaño, que la organización llego a la cúspide y ahí hay que mantenerla. Queramos o no, los nuevos competidores, los productos sustitutos, el poder de negociación de los proveedores y clientes y la propia competencia entre los actuales competidores romperán en cualquier momento el equilibrio de felicidad que vivimos y nos veremos obligados a reaccionar ante lo que suceda y tal vez ya sea demasiado tarde.

¿Que hacer?, ¿como enfrentar el futuro incierto?, ¿como adecuar la organización a los cambios constantes y bruscos del mercado?, ¿como adecuar, en el mejor de los casos, la organización a los nuevos servicios y productos que los clientes demandan?. La inacción de las empresas ante nuevos retos es fácil de comprobar en nuestro medio, sobre todo si ponemos la vista en nuestras empresas públicas, que se han quedado estáticas, donde los documentos de gestión como el Reglamento de Organización y Funciones, el Manual de Organización y Funciones y el Cuadro de Asignación de Personal no refleja la manera como actualmente esta operando la empresa que en la mayoría de ellas, por las nuevas necesidades y la falta de un adecuado entrenamiento a los trabajadores, los tomadores de decisiones se han visto obligados a contratar a personal mejor calificado a través del conocido Servicio No Personal a plazo fijo, pero ello no les resuelve el problema, porque ahora los nuevos trabajadores tienen que lidiar con normas que les limita su accionar y que finalmente en conjunto paralizan a la empresa.

Para enfrentar este nuevo reto, se debe diseñar a las empresas como una organización flexible, contrariamente a lo que dicen los estándares establecidos que en la mayoría de casos, que solo rigidizan a las organizaciones y se convierten en bonitos recuerdos de lo eficiente y eficaces que fuimos en algún momento; para lograrlo se pueden seguir los siguientes lineamientos:

a) Establecer procesos muy flexibles y que deben ser administrados directamente por los propios dueños del proceso, sin necesidad de un ente regulador, pero que pueda ser revisado, monitorizado, evaluado y rediseñado cuantas veces se quiera y pueda ser auditado fácilmente y la responsabilidad ante cualquier eventualidad debe recaer en los dueños del proceso.

b) Usar Tecnologías de la Información (TI) con altas capacidades de flexibilidad, con plataformas orientadas a servicios y capaces de operar con multiplataformas internas y externas que permitan la escalabilidad en “hardware” y en “software”. Adicionalmente, el enfoque de las TI debe ser conectar personas y servicios, complementar la principal meta de los 90, cuya orientación era conectar aplicaciones.

c) Administrar grandes almacenes centralizados de datos provenientes de diversas fuentes que van mas allá de las tradicionales bases de datos relacionales transaccionales. En base a ellas, la dirección de la organización podrá obtener información vital para la toma de decisiones a través de cualquier modelo de gestión como el Tablero de Comando, Gerencia por Resultados o cualquier otro.

Con este enfoque estaremos creando organizaciones flexibles y dinámicas, preparadas para cualquier nueva necesidad de servicios o productos, garantizando la eficiencia operacional, la eficacia para lograr resultados y la efectividad que se traduzca en valor para la empresa, utilidades para los accionistas y trabajadores y ser competitivos en un mundo cada vez mas pequeño y que nos obliga a diseñar nuevas organizaciones acorde con las nuevas necesidades producto de la firma de tratados comerciales como el Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y los próximos tratados que urgentemente necesita el país para seguir creciendo.

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DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

Lima, 06 de Enero de 2008

Por Aarón Ballesteros (*)

Existen muchas razones por las cuales se debe realizar un diagnóstico empresarial, una de ellas es para determinar la brecha con relación a la situación futura deseada que involucra lograr eficiencia operacional, crecimiento, innovación, mejora continúa o cualquier otro fin. Sin embargo, existen algunas características en el enfoque y la manera de hacer el diagnóstico, que afectan o desvían los resultados, truncando en su realización el adecuado levantamiento de factores clave que impiden finalmente plantear las estrategias adecuadas para llegar a la situación deseada.

Revisando, vemos que muchas de estas características están relacionadas a la falta de un modelo de la situación futura deseada que debe tener atributos claramente definidos, medibles y verificables y en base a ella, realizar el levantamiento de información cualitativa y sobre todo cuantitativa con formatos previamente diseñados que permitan una sistematización de los mismos y obtener la brecha existente.

Un enfoque adecuado para realizar el diagnostico es; plantear un modelo basado en la madurez de las capacidades que se quiere diagnosticar, vale decir: la aptitud, el talento y la cualidad que dispone la organización para el buen ejercicio de las actividades en la situación futura deseada, así, la madurez puede tener niveles que varían entre 1 /ó madurez básica, nivel 2/ ó madurez estándar, nivel 3/ó madurez intermedia, nivel 4/ó madurez avanzada y nivel 5/ ó madurez dinámica.

Otro elemento importante para el planteamiento del modelo, es que este debe ser concebido bajo un enfoque sistémico, es decir, el sistema debe estar compuesto por subsistemas que cubran el propósito del diagnóstico, los cuales son interdependientes y en conjunto esta diseñados para cumplir un objetivo común y que mediante un subsistema de control se realiza la retroalimentación al sistema como un todo y que nos permitirá implantar un esquema de mejoramiento continuo.

Adicionalmente, la comunicación entre el sistema y los subsistemas deben darse a través de procesos, que son una secuencia de actividades que se realizan en serie o paralelo por dos a mas individuos o aplicaciones informáticas para alcanzar el fin planteado. La administración de estos procesos pasa por varias etapas como el diseño, la automatización, la propia administración y la optimización a través de su propio ciclo de vida.

Por lo expuesto, el diagnostico debe hacerse sobre el modelo predefinido, evaluando la madurez de los procesos que queremos redefinir y establecer el nivel en el que se encuentran, de esta manera al concluir nuestro diagnostico, sabremos cual es el nivel de madurez de la situación actual, alineada al modelo de referencia y también la brecha existente para alcanzar la situación futura deseada y los niveles por los cuales previamente debe pasar.
Una de las practicas que afectan directamente para el inadecuado diagnostico empresarial, es realizar entrevistas, cuestionarios, evaluaciones y mediciones, sin haber definido previamente un modelo de la situación futura deseada que nos sirva como patrón de referencia de lo que queremos diagnosticar. Obviamente, diagnosticar sin conocer la situación futura deseada no tiene sentido y por ello es necesario que la organización empresarial tenga un Planeamiento Estratégico vigente.


(*) Consultor internacional