Proyectos: ¿Porque el índice de éxito es tan bajo?

44% de proyectos terminan siendo reorientados en tiempo, alcance y recursos

Por: Aarón Ballesteros Morales

Hace mas de 10 años que sigo leyendo afirmaciones contundentes como: “De acuerdo con un estudio de Standish Group, en el 2009 en Estados Unidos solo un 32% de los proyectos con alto contenido informático se pueden considerar exitosos, un 44% deberían ser reorientados en tiempo-alcance-recursos y un 24% fracasan. Además, se determinó que un 29,6% de los proyectos excederán las estimaciones iníciales de costos en más de un 50%”. Estando disponibles las buenas practicas del “Project Management Body Of Knowledge” (PMBOK) del “Project Management Institute” (PMI), entonces, surge la pregunta, ¿por qué?

Al realizar una encuesta casera a mis colaboradores y colegas sobre los conceptos de proyectos y operaciones, existe una confusión alarmante, por ejemplo, se confunde la operación por un tercero (“outsourcing”) de un Call Center, Mesa de Ayuda, Producción de Servicios TI específicos, la operación de un Centro de Datos, etc., como un proyecto y a cargo de un “Project Manager”, siendo esta de naturaleza continúa y no un esfuerzo temporal, con inicio y fin determinado para producir un producto, servicio o resultado único,  como es por definición un proyecto. A esto debemos añadir que la magnitud de los mismos, es pequeña y no pasa generalmente del millón de dólares, por lo tanto, lo mas probable es que la gestión del proyecto no este presupuestada.

Esta confusión, inicia la distorsión del manejo de un  “proyecto” porque evita que se utilicen los procesos de gestión de proyectos definidos por el  PMBOK y se pasa directamente a la fase de ejecución, dejando de lado las otras fases como inicio, planificación, monitoreo, control y cierre. Así por ejemplo, no se identifican a los “stakeholder”, menos se cuenta con un “project charter”, no se tiene un Plan de Gestión del Proyecto que incluya el alcance expresado como el desglose del trabajo a realizar, la lista de actividades, la estimación de recursos, el desarrollo de un presupuesto y cronograma, el establecimiento de roles y responsabilidades, la determinación de la calidad esperada y menos se tiene la aprobación formal del Plan.

Respecto al éxito (32%), reorientación (44%) y fracaso (24%) de los proyectos que cumplen con los requisitos del PMBOK para ser catalogados como tales, mi propia experiencia y los estándares que describen las buenas prácticas indican la ausencia de un “Sponsor” que como parte de su rol le corresponde aprobar  el Plan Final del Proyecto, brindar los recursos financieros, proteger al proyecto de la influencia externa y cambios, otorgar autoridad al “Project Manager” como responsable de la gestión del proyecto para lograr los objetivos del mismo, resolver los conflictos que se extienden mas allá del control del “Project Manager” y de ser el cliente, la aceptación formal de los entregables.

Project Manager

Lo expuesto también es válido para todo tipo de proyectos, sean estos de infraestructura, comunicaciones y hasta proyectos aeroespaciales que deben contar con un “Project Manager”. Lamentablemente y a veces por un tema de costos, se suele  seleccionar a un “Project Manager” con poco conocimiento y habilidad en la gestión de proyectos, y peor aún, no se le otorga suficiente autoridad, por lo tanto, se convierte en un Coordinador de Proyecto dirigido por un gerente funcional que es “propietario” de recursos en un determinado departamento.

A esto se suma la ausencia del uso efectivo de herramientas que permitan monitorear y controlar de manera integrada el alcance, tiempo, costo, calidad, talento humano, comunicaciones, riesgos, compras y administración de contratos, por consiguiente,  cualquier distorsión no se detecta a tiempo y no se toman las acciones correctivas del caso, impactando directamente en el alcance, tiempo, calidad y costos.

Lo descrito es un esbozo muy general de las probables causas del bajo éxito de los proyectos, es necesario realizar un análisis mucho mas acotado para un proyecto específico en “problemas” y que podría significar falta de experiencia en determinados tipos de proyectos y que conllevan a una inadecuada definición del alcance y estimación errónea de recursos, la empresa y su organización en relación a los proyectos, los intereses y conflictos existentes y la propia cultura empresarial.